Роль конфлікту менеджменте

Міністерство вищої й фахової освіти РФ.

Державний Університет Управления.

Кафедра менеджмента.

Курсова робота з дисципліни «Менеджмент».

Тема курсової работы:

«Конфлікт та її роль менеджменте».

Виконав: студент ИНиМЭ.

групи НЕ 2−4 Глущенка А.В.

Проверила:

Москва-1999.

Введение

1. Конфликт як соціальне противоречие.

1.1.Структура конфликта.

1.2.Конфликтная ситуація. 2. Функции конфликта.

2.1.Конструктивные функции.

2.2.Дисфункции. 3. Особенности організаційно-управлінського конфликта.

3.1.Виды конфлікту сфері «організаційного императива».

3.2.Конфликт у сфері визначення мети. 4. Типология організаційно-управлінського конфлікту. 5. Причины організаційно-управлінського конфлікту. 6. Специфика прояви організаційно-управлінського конфлікту. 7. Управление конфліктної ситуацией.

7.1.Структурные методы.

7.2.Межличностные стилі дозволу конфліктів. Укладання. Додаток.

Список литературы

.

У ранніх працях із управління, зазвичай, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку з авторів, якщо знайти правильну формулу, організація діятиме як гарно змазаний механізм. Конфлікти, виникаючі всередині організації, розглядалися як дуже запобігати негативним явищам. У насправді, одній з найперших цілей Веберовской бюрократії й адміністративної школи теорії управління було усунення умов, які сприяли виникненню конфлікту. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повну відсутність конфлікту всередині організації - умова як неможливе, а й нежелательное.

Понад те, хоча організації та потрібна гармонійна інтеграція всіх видів діяльності, вона може бути статичної і задоволеної існуючим становищем. Навпаки, керівництво має виявляти активність, планувати нововведення і належним чином зміну зовнішньої среды.

Конфлікт є елементом функціонування будь-якого суспільства, отже, і організації, для успішного ведення управлінської діяльності треба розуміти природу цього соціального явища і управляти ним на практике.

1.Конфликт як соціальне противоречие.

Узагальнюючи розмаїття визначень конфлікту, можна зустріти у літературі, можна запропонувати таке його визначення. Конфлікт — це протиборство громадських суб'єктів для реалізації їх суперечливих інтересів, позицій, цінностей і поглядів. І в, та у багатьох інших визначеннях, конфлікт передусім пов’язують із протиріччям чи тим і його моментів — боротьбою протилежностей. Однією з істотних ознак конфлікту є протилежність інтересів, які у своє чергу сполучаються з цінностями, цілями і орієнтаціями. Отже, інтереси — головне поняття, необхідне аналізу конфликта.

1.1.Структура конфликта.

Будь-який конфлікт характеризується конфліктуючими сторонами, і навіть предметом протиборства. Структура конфлікту також включає конфліктне дію, у тій чи іншій форми і направляюче його свідомість, кошти й методи дії, полі конфлікту. З іншого боку, жоден конфлікт неможливий без сформованій до його конфліктної ситуації. Суб'єктами конфлікту, залежно з його рівня, виступають індивіди, групи, класи, національно-етнічні спільності, організації, соціальні інститути, громадські й політичні об'єднання, держави, міжнародні співтовариства. Суб'єкти конфлікту не залишаються незмінними у процесі протиборства. Про зрілості конфлікту можна судити з ступеня формування суб'єктів. Чим більше розвинений конфлікт, тим більша зрілість суб'єктів. Динаміка конфлікту прямо пов’язана з розвитком його суб'єктів, і навпаки. Якщо конфлікт переростає в інше якісне стан, відповідно якісно змінюються протиборчі стороны.

Маскування справжнього суб'єкти конфлікту — поширене явище у внутрішньогрупових зіткненнях. Наприклад, провокуючий напруженість у трудовий колектив чи якомусь підрозділі держуправління прагне сховатися над діями інших, незадоволених поведінкою управляючого особи, офіційного лідера. Проблема суб'єкти конфлікту має одну аспект. Для аналізу конфлікту, його динаміки важливо розрізняти суб'єкта, ініціюючого конфліктне дію і домінуючого у тому дії. Причому, це завжди і той ж суб'єкт. Агент, що спровокував конфронтацію, найчастіше не провідною, не визначальною, а відомою, обумовленою стороною. Зміна співвідношення керівництв — одне з закономірностей конфлікту, особливо класового, та й міжнародного. Для військових конфліктів — цього правила, хоча у історії було чимало війн без победителей.

Матеріальний чи духовний об'єкт життя, щодо якого формується протилежна спрямованість активності людей, є предметом конфлікту. Їм може бути економічні та соціальні блага, матеріальні і духовні цінності, політичні режими, юридичні інститути, політичні та громадські лідери, їх програми, ідеологічні доктрини, релігійні вірування, правничий та свободи людини, моральні і естетичні ідеали, різноманітні традиції, і багато іншого, що становить елементи цивілізованої соціального життя. У конфлікті поруч із реальним предметом конфронтації може фігурувати вдаваний, як кажуть, квазипредмет. Справжній предмет нерідко криється до певного часу. Предмет конфлікту — його джерело. Залежно від глибини проникнення аналізу, у суть громадських процесів, дослідником фіксується певний рівень основи конфлікту. Предмет конфлікту — це те змінна, яка характеризує будь-який конфлікт. Її аналіз завжди необхідний, яким би не були конфліктні отношения.

Поведінка і дії суб'єктів направляються конфліктним свідомістю. Його утворює особливе стан суспільної свідомості, специфіка якого залежить від усвідомленні протиборчими сторонами протилежності власних інтересів, цінностей, цілей і перетворення на мотивацію активности.

1.2.Конфликтная ситуация.

Будь-який конфлікт виникає, протікає і дозволяється і натомість конфліктної ситуації. Остання — невід'ємна сторона конфлікту, суттєвий елемент його структури. Конфліктна ситуація включає, насамперед, гостру форму протиріччя, утворить основу конфлікту; саме такий, коли він обидві протилежності чи одне з нього вже що неспроможні існувати у межах колишньої взаємозв'язку, єдності. Одну свій бік або обидві не задовольняють, до прикладу, соціальний статус, рівень участі у систему влади, можливість доступу до розподілу благ тощо. Наявність конфліктної ситуації свідчить про сформованих конфліктогенних чинниках, говорить про появу ініціатора конфлікту (лідера, групи, організації), і навіть про готовності підтримати таке його із боку інших суб'єктів зі установкою на конфлікт. Конфліктна ситуація стимулюється кризовими явищами. Кризи у суспільстві можуть виступати умовою виникнення конфліктної ситуації, або бути тлом, у якому розгортаються конфликты.

2.Функции конфликта.

2.1.Конструктивные функции.

Информационно-познавательная. Будь-який конфлікт сигналізує про наявність проблеми, що вимагає рішення, дозволяє її пізнати, оскільки виявляється в сукупності які сприймаються людьми фактів. Конфлікт стимулює пізнання інтересів, цінностей, позиції, зіштовхуваних в протиборстві суб'єктів; висвічує сутність соціальних змін, виражених протиріччям, лежачим основу конфлікту. Розбіжності, дискусії, як форми конфліктного поведінки сприяють пошуку істини. У результаті і цього взаємних сутичок соціальні агенти краще дізнаються одне одного, засвоюють корисний з погляду кожного боку досвід, знаходячи, за бажання, можливі точки дотику їхніх поглядів та інтересів. У процесі конфлікту розкривається справжня картина те, що представляє з себе кожна сторона, які цінності (й художні цінності чи) вона отстаивает.

Інша загальна функція конфлікту — інтегративна. Здається, має місце парадокс: конфлікт сприяє інтеграції, об'єднанню людей, а отже, встановленню рівноваги, стабільності у суспільстві. Проте така реальна діалектика соціуму, де конфлікт і інтеграція нерозривно взаємозв'язані й постійно змінюються місцями. Домінування одного змінюється домінуванням іншого. Виникнення, розвиток, я головне, дозвіл конфлікту згуртовує групи, співтовариства, сприяє гармонізації громадських відносин, стимулює соціалізацію груп, і індивідів, а тим самим сприяє формуванню необхідного рівноваги у громадському организме.

Один із загальних функції конфлікту — функція стимулювання адаптації соціальної системи чи його окремих елементів, включаючи суб'єктів, до змінного середовища. Суспільству, соціальним групам, індивідам, партіям і іншим об'єднанням, ідеологіям, культурним системам доводиться постійно мати справу з новими умовами і «новими потребами, породжуваними що відбуваються змінами. Звідси необхідність адаптації, пристосування до нову ситуацію шляхом перетворення форм і методів роботи і відносин, переоцінки цінностей, критики застарілих зразків поведінки й мислення. Зрозуміло, що адаптації немає без протиріч та конфліктів між давнім і новим, що віджило і. Якщо громадська система чи є якісь підсистеми (економічні, політичні та ін.) не виходить із виникаючими конфліктами у процесі адаптації, вони йдуть у небытие.

2.2.Дисфункции.

Конструктивні функції конфлікту невіддільні від руйнівних наслідків, від дисфункції. Будь-яка позитивна функція конфлікту має негативну бік. Та й інша виявляється у певної ситуації, на певної стадії конфлікту, внаслідок цілеспрямованих дії протиборчих суб'єктів. Об'єктивні наслідки конфлікту (конструктивні або деструктивні) залежать від багатьох змінних й у значною мірою, засоби боротьби. Насильницькі кошти проводять до розколу суспільства, а чи не для її інтеграції. Насильницький конфлікт може перетворитися на хронічної форми, стати конфліктом антагоністичним, навіть адже раніше вона такою ні. Послідовна серія насильницьких конфліктів дробить суспільство, дезорганізує і перешкоджає його духовної і практичної консолідації. У результаті суспільство перебувають у глухому куті. Отож, говорячи про позитивних функціях конфлікту, слід враховувати суперечливу можливість реалізації. Наслідки будь-який революції — тому пример.

Позитивні (конструктивні) функції конфліктів не реалізуються, если.

що не регулюються спільні зусилля протиборчих агентов;

б) придушуються одній з сторон;

в) заганяються всередину громадського организма.

Через війну можуть утворитися такі дисфункциональные последствия:

1. Невдоволеність, поганий стан здоров’я духу, зростання плинність кадрів та подальше зниження производительности.

2. Менша ступінь співробітництва у будущем.

3. Сильна відданість своєї групі і більше непродуктивною конкуренції коїться з іншими групами организации.

4. Ставлення до боці як «про «ворога»; уявлення про своє цілях як і справу позитивних, йдеться про цілях з іншого боку як про отрицательных.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зниження взаємодію уряду й общения.

7. Зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблемы.

3.Особенности організаційно-управлінського конфликта.

Організаційно-управлінський конфлікт — це конфлікт між членами керуючої організації, керівниками і виконавцями, що утворюються у тому складі первинними групами, між різними підрозділами у цій системи управління щодо цілей, методів і коштів управлінської і організаційної діяльності, і навіть її результати і соціальних последствий.

Як і інші типи конфлікту, організаційно-управлінський конфлікт означає зіткнення суб'єктів, пов’язане однак з суперечливими позиціями, цілями, цінностей і уявленнями про громадське процесі життя людей, націй, держави тощо. Разом про те специфіка визначення такого типу конфлікту, особливість усіх її ознак випливають із того, що саме йдеться про взаємодію всередині певної цільової групи (частини керуючої системи) чи його коїться з іншими частями.

Усю сукупну діяльність управлінської організації рівня — чи це, скажімо, апарат місцевого самоврядування, департамент обласної адміністрації чи управлінський орган федерального рівня — можна розділити на дві сфери. Перша — забезпечення організаційних умов всередині себе до виконання запропонованих функції (реалізація «організаційного імперативу»). Це — процес самовідтворення організації; він триває до того часу, поки існують і реально діє організація. Оскільки змінюються умови діяльності, набір завдань, — модифікуються і функції, оновлюється склад персоналій керівного ядра і виконавців. Друга сфера — целеполагающая діяльність, складова зміст управлінського процесу. Це — сфера взаємодії з об'єктом управління: конкретної спільністю людей, виглядом своєї діяльності. Суть управління, як відомо, полягає у розробці, прийнятті та реалізації управлінського рішення. Характер конфліктів у однієї у сфері діяльності й у інший различен.

3.1.Виды конфлікту сфері «організаційного императива».

1. Конфлікт, пов’язані з розподілом статусів і місцевої влади. Перше випливає з невідповідності кількості статусів високого рівня готівковим чи потенційним домаганням членів організації. Друге пояснюється двома обставинами. У організації створюється ієрархія посад і відповідно має місце делегування влади від вищих ланок керівництво до нижчестоящим. А всяка влада, зокрема делегована, має тенденцію до саморасширению кордонів застосування; звідси зіткнення її суб'єкта з вищим. Разом про те ієрархічність побудови організації та управління внутрішньо породжує односторонню відповідальність нижчих ланок перед вищими (більшості перед меншістю), що зумовлює адміністративному сваволі, казенному байдужості прав і потреб рядових членів організації, зневазі до думки і досвіду колективу. Природний суперництво через статусів перетворюється при невмілому керівництві в міжусобну ворожість, в подсиживание одними працівників інших і призводить зрештою до розвалу організації, як створення єдиного цілого. Відносна автономність підрозділів організації, обумовлена специфікою функціональних обов’язків і що з цим відповідальністю — нормальний стан організації, яка передбачає лише латентний конфлікт. Відкритим ж вона стає, якщо «начальство» підрозділи перевищує свої повноваження, притязает на частина влади керівництва організації, як цілого. І навпаки, якщо це керівництво прагне позбавити належних владних повноважень підрозділ і у будь-якому питанні нав’язувати свою волю.

2. Конфлікт, породжуваний проявом різноманітних дисфункцій в організації, обумовлених як об'єктивними, і суб'єктивними обставинами. Серед об'єктивних — ситуація соціального зміни. Організація функціонує за певних умов — внутрішніх та зовнішніх (соціальне й політичне середовище). Не залишаються постійно незмінними. Виникаючі зміни порушують усталений спосіб функціонування, відбувається певна дезорганізація системи. Соціальна дезорганізація — невід'ємний елемент процесу соціального зміни. Дисфункциональное стан притаманно кризових ситуаций.

Можливі випадки спровокованої дисфункциональности, зокрема, навмисним створенням ситуації, коли він організація змушена (чи її змушують) займатися не властивими їй справами. У системі управління це відбувається найчастіше, коли замість адміністративного управління тій чи іншій структурі доводиться займатися політичними вопросами.

3. Конфлікт, обумовлений неадекватним поділом праці між членами організації та відповідно неадекватною рольової структурою колективу. Він випливає з помилковою стратегії і тактики підбору і розстановки кадрів. Непрофесіоналізм — безпосередній прояв і причина такого конфликта.

4. Конфлікт, що виникає з урахуванням порушення формальних і неформальних норм, «правилами гри». Будь-яка норма припускає можливість відхилення від нього у реальному поведінці. Протиріччя між нормою як ідеальної моделлю, зразком поведінки й її фактичної реалізацією стає конфліктом в разі отклоняющегося поведінки. Причини конфлікту різноманітні. У тому числі особистісні — одні з головних. «Атмосфера безособовості» встановлює кордону припустимого відхилення від зразків поведінки, а особистісні мотиви порушують ці границы.

5. Порушення і пов’язаний із цією конфлікт закладено багато в чому у надрах системи санкцій і стимулів праці, прийнятої і яка у організації. Будь-які класифікації співробітників як оплати праці неможливо знайти ідеальними і задовольнити претензії кожного. Конфлікт у цій галузі відносин передбачається об'єктивно. Суб'єктивне початок робить її реальним. Суб'єктивізм у сенсі заходи стимулювання праці, як із боку керівників, і виконавців викликає той чи інший гостроту конфлікту. Негативні стимули та санкції власними силами свідчить про прояві конфлікту між членами організації — підлеглими і руководителями.

6. Об'єктивним законом функціонування організації є внутрішня її інтеграції, згуртування членів у єдине ціле. Конфлікт між системою стимулів, вкладених у підвищення інтеграції, і антистимулами зазначеного процесу — одне із істотних видів в типології конфліктів, властивих реалізації «організаційного императива».

3.2.Конфликт у сфері целеполагания.

Організаційна робота всередині управлінського колективу не відділена червоною рискою від діяльності з виробленні, прийняттю та її реалізації рішень. Навпаки, одне перетворюється на інше, перше є другого. Тому конфлікти у організаційних відносинах виявляється у процесах, пов’язаних безпосередньо з управлінськими рішеннями. Проте, діяльність із виробленні та її реалізації рішень специфічна, і виникаючі тут конфлікти вимагають особливого рассмотрения.

Гострі конфліктні ситуації, що у процес прийняття, соціальній та ході реалізації рішень, обумовлені діалектикою цілей і коштів, цілей і результатів. Мета виправдовує засоби — варіант волюнтаристського дії, зазвичай, що з великими, і може бути навіть небезпечними, втратами в організацію й суспільства. Кошти повинні відповідати конструктивного раціональному змісту цілі й забезпечити оптимальний результат при мінімальних втрати і витратах ресурсів. Це — інший варіант, протилежний першому, конфліктний стосовно нього «Певна мета — певні кошти» — варіант послідовно продуманого рішення. «Певна мета — невизначені кошти» — вид рішення за відсутності достатньої інформації про ситуацію тощо. Результат реалізованого рішення на основному відповідає цієї мети — ситуація безконфліктна. І навпаки, конфлікт очевидний у випадку їхньої несоответствия.

Конфліктність чи безконфліктність, характері і гострота конфліктності, узгодженість або відсутність у разі виникнення конфліктних ситуацій для прийняття й реалізації рішення у потрібен величезною мірою залежить від якостей лідера, відповідального цей найважливіший процес. Адже йдеться про виборі та її реалізації цього проекту дій, який би забезпечив єдність колективу, позитивну кооперацію у процесі досягнення очікуваного загального результату. Мистецтво керівництва включає здатність приймати рішення швидко і професійно, користуватися владою лише переконливо й в прийнятних всім формах.

4.Типология організаційно-управлінського конфликта.

Існують чотири основних типи конфлікту: внутріособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою — і межгрупповой конфликт.

Внутріособистісний конфлікт. Потенційні дисфункциональные наслідки цього аналогічні наслідків інших типів конфлікту. Він може ухвалювати різні форми. Однією з поширених форм — рольової, конфлікт, коли одного людині пред’являються суперечливі вимоги у тому, яким повинен бути результат його работы.

Внутріособистісний конфлікт може також виникнути внаслідок те, що виробничі вимоги не узгоджуються з порожніми власними потребами чи цінностями. Внутріособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робочу перевантаження чи недогрузку. Дослідження свідчать, що така внутріособистісний конфлікт пов’язаний з низькою ступенем задоволеності роботою, малої упевненістю у собі організації, і навіть зі стрессом.

Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, самий поширений. У організаціях виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників над обмежені, капітал чи робочої сили, час використання устаткування чи схвалення проекту. Усі вони вважає, що позаяк ресурси обмежені, він має переконати вищестояще начальство виділити ці ресурси саме, а чи не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт може виявлятися як і зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто неспроможна ладити одне з одним. Зазвичай, погляди й мети таких людей різняться в корне.

Конфлікт між особистістю і групою. Якщо очікування групи перебувають у суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфликт.

Між окремої особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо особистість займе позицію, відрізнятиметься від позиції групи. Навіть якщо взяти цей людина, чия думка відрізняється від думки групи, може приймати до серцю інтереси компанії, їхніх однаково так можна трактувати, як джерело конфлікту, оскільки він або він йде проти думки группы.

Аналогічний конфлікт може виникнути грунті посадових обов’язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність й виконувати правил і процедури організації. Керівник то, можливо змушений робити дисциплінарні заходи, які може стати непопулярними у власних очах підлеглих. Тоді група може завдати удару у відповідь — змінити ставлення до і, можливо, знизити продуктивність труда.

Межгрупповой конфлікт. Організації складаються з багатьох груп формальних, і неформальних. Навіть у найбільш кращих організаціях між такими групами можуть бути конфлікти (мал.1). Неформальні організації, хто вважає, що керівник належить до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з нею зниженням продуктивності. Ще однією прикладом межгруппового конфлікту може бути безперервний конфлікт між профспілкою і администрацией.

Нерідко прикладом межгруппового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабным персоналом. Штабний персонал зазвичай молодший і освічений, ніж лінійний, і за спілкуванні любить користуватися технічним жаргоном. Ці відмінності призводять до зіткнення для людей і утрудненням в спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних фахівців про невдоволення щодо своєї залежність від них у всім пов’язані з інформацією. У екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть свідомо вибрати такий засіб для досягнення пропозиції фахівців, що все затія закінчиться провалом. І весь цей у тому, щоб дати фахівців «цього разу місце». Штабний персонал, своєю чергою, може обурюватися, що його представникам не дозволяють провести у життя свої рішення, й намагатимуться зберегти інформаційну залежність від нього лінійного персоналу. Це яскраві приклади дисфункционального конфликта.

Часто через відмінності цілей починають конфліктувати друг з одним функціональні групи всередині організації. У випадку великих фундацій одне підрозділ може спробувати збільшити свій прибутковість, продаючи готової продукції зовнішнім споживачам натомість, щоб задовольнити потреби інших підрозділів компанії, у своєї продукції з дешевше цене.

5.Причины організаційно-управлінського конфликта.

Усі кілька причин. Основні причини конфлікту є обмеженість ресурсів, потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності у цілях, розбіжності у уявленнях і цінностях, відмінності в манеру поведінки, в освіти, і навіть погані коммуникации.

Розподіл ресурсів. Навіть у найбільш великі компанії ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси, і фінанси між різноманітними групами, щоб найефективнішим чином досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомуто одному керівнику, підлеглому чи групі означає, що інші отримають меншу частку від загальної кількості. Отже, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфликта.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдання від іншу людину чи групи. Оскільки всі організації є системами, які з взаємозалежних елементів, при неадекватною роботі одного підрозділи чи людини взаємозалежність завдань дає підстави конфликта.

Деякі типи організаційних структур і стосунків хіба що сприяють конфлікту, яка виникає з взаємозалежності завдань. Описуючи межгрупповой конфлікт, процитував приклад конфлікту між лінійним і штабным персоналом. Причиною такої конфлікту буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що адміністрація потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, оскільки потребує її підтримку на той час, коли з’ясовує неполадки в виробничому процесі чи коли виступає в ролі консультанта. Понад те, штабний персонал у впровадженні своїх рекомендацій зазвичай залежить від линейного.

Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Таку можливість йому зростає при матричної структурі організації, де зумисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика в функціональних структурах, бо кожна велика функція приділяє увагу основному свого власного області спеціалізації. У організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (за якими б ознаками вони створювалися: продуктовому, споживчому чи територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підпорядковуються одному загальному начальству вищого рівня, цим зменшуючи можливість конфлікту, що виникає з суто структурним причинам.

Відмінність цілях. Можливість конфлікту збільшується в мері того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свою мету і можуть приділяти більше уваги їх досягненню, ніж цілей организации.

Відмінність уявленнях і цінностях. Ставлення до якийсь ситуації залежить від бажання досягти певної виховної мети. Разом здобуття права об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на думку, сприятливі їхнього групи та особистих потребностей.

Відмінність цінностях — дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що має декларація про вираз свою думку, тоді як може думати, що підлеглий проти неї висловлювати свою думку тільки тоді ми, коли її викликають, і беззаперечно робити те, що він говорят.

Відмінність манеру поведінки й у життєвий досвід. Ці розбіжності також може збільшити можливість виникнення конфлікту. Дослідження показують, що з рисами характеру, що роблять в вищої ступеня авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття як самоповагу, скоріш входять у конфлікт. Інші засвідчили, що розбіжності у життєвий досвід, цінностях, освіті, стажі, похилому віці й соціальних характеристиках зменшують ступінь порозуміння і співпраці між представниками різних подразделений.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію або погляду інших. Основними проблемами передачі, викликають конфлікт є неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов’язки, і функції всіх співробітників і підрозділів, і навіть пред’явлення взаємовиключних вимог на роботу. Ці дві проблеми можуть бути чи збільшуватися через нездатність керівників розробити зважену та довести до підлеглих точне опис посадових обязанностей.

6.Специфика прояви організаційно-управлінського конфликта.

У життєдіяльності організації, як колективу постійно з’являються і долаються численні одномоментні колізії зі спілкуванням людей. Зрозуміло, в усіх їх підпадає під визначення «конфлікт» і вимагають відповідної реакції від керівництва. Про наявність конфлікту судять по властивою для конфліктної ситуації проявам, властивим їй ознаками. Вони специфічні для управлінської организации.

На буття аналізованих конфліктів впливає особливість їх природи. Загальною формою прояви переважно об'єктивних за своєю природою конфліктів можна вважати дезорганізацію даної цільової групи як зворотний бік необхідних змін. Дезорганізація — такий стан, у якому групові норми, шаблони колективних дій у тому мірою приходять в невідповідність з новими потребами. Починається пошуку нових процедур діянь П. Лазаренка та відновлення окремих елементів функцій. Зазвичай при цьому стану характерні протиріччя щодо способів діяльність у змінюються умовах. Доходить до злісних засуджень тих, хто захищає старі зразки поведінки й реалізації управлінських обов’язків. Формуються группы-инициаторов змін їхніх супротивників. Актуалізується проблема взаємовідносин поколінь у колективі з оцінкою досвіду старших співробітників. Відбувається зміна неформальних лідерів, а критичної ситуації — і формальних носіїв вищої в організацію адміністративної власти.

Отже, дезорганізація на суб'єктивному рівні проявляється у вигляді порушення погоджених дій члени групи, тобто. незгоди. Якщо згоду характеризує здатність індивідів координувати друг з одним свої дії з урахуванням визнаних у створенні і загальних уявлень про функції системи, то незгоду означає порушення підстав спільних дій окремими групами організації (секторами), складывающимися у фракції (відособлені угруповання). Поведінка членів організації залежить від розуміння ситуації, від реакцію те що чи очікуване зміна, відповідності нею своїх приватних інтересів і позицій. За наявності згоди співробітники розуміють ситуацію дуже подібно, свої інтереси основу збігаються із загальним інтересом організації та її лінією поведінки у змінюються умовах. У разі кожен індивід сподівається діяльність організації у цілому і негайно пред’являє іншим передбачувані і подібні очікуваннявимоги. Організоване поведінка у вигляді загальних уявлень, і групових інституціоналізованих норм проявляється у домінування певних подібних умонастроїв, створюють сприятливу для колективного скоординованого дії атмосферу.

Незгода ніж формою прояви конфлікту — це щось більше, ніж розбіжність уявлень між окремими індивідами із якихось приватним питанням, незначущим в організацію. У конфліктної ситуації суперечність фіксує зіткнення поглядів і позицій щодо групових і цінностей, є загальнозначущими, у питанні про загальному розумінні того, як слід визначати нову ситуацію і пристосовуватися до ній, як саме скоординовано, щоб здійснювати своїх функцій. Незгода — це відмова що виникла всередині організації первинної групи від запропонованих шаблонів, норм поведінки, це — невиконання у тому чи іншого мері своїх зобов’язань, оскільки заперечується їхню легітимність (обгрунтованість) в мінливих ситуації. За наявності незгоди як прояви конфлікту підривається домінування загального умонастрої в організації, відсутня єдність (хоча в основі) формальної і неформальній структур відносин. Зникає ідентифікація які виникають приватних груп з цими цінностями всієї цільової группы-организации.

Типовим конфліктом, що з необхідними змінами, отже, і ситуацією незгоди, є конфлікт між консерваторами і новаторами. Він закономірний, бо нове ініціюється завжди окремими членами організації, чи це лідер чи рядовий. Первинна форма прояви такого конфлікту — незгоду з застарілими елементами у структурі чи діяльності організації. Спочатку момент незгоди фіксується у приватних висловлюваннях окремих осіб; потім це позицією низки індивідів, об'єднувалися у групу. Предмет незгоди розширюється, включаючи у собі дії більшості колективу, підтримує старе і з ним форми організації управлінських відносин. Незгода переростає в протиборство новаторів з консерваторами; можливість чи іншого результату залежить від нашої здатності організації, керівництва партії до конструктивним дій у відповідності зі сформованій ситуацией.

Дедалі Глибша незгоду породжує напруга у колективі організації — форму прояви вищого етапу виникає конфлікту. Напруженість як момент дезорганізації, що з необхідними змінами, виступає в позитивному і негативно. Позитивний аспект виявляє себе, зокрема, в незадоволеності станом справ у організації, заведеним порядком, стилем керівництва та т.п., гострій критиці методів і результатів діяльності організації у цілому, або її окремих підрозділів, виражають усвідомлення необхідності відновлення діяльності організації та одночасно неможливості це при даному її стані. Така напруженість стимулює перехід до реорганізації цільової групи з урахуванням нову ситуацію і то, можливо охарактеризована як конструктивна. Негативна форма напруженості проявляється багатолике, включаючи зрештою девальвацію і цінностей, у яких будується дана організація, її дезінтеграцію процес формування дисфункционального, кризового стану. Негативна напруженість підриває підвалини адміністративної влади, її авторитет; діяльність управлінської організації втрачає цілеспрямованість; дезорганізація не йде, а поглиблюється. На першому плані виходить не конструктивна мотивація поведінки керівництва та колективу, а прагнення як-небудь вижити, зберегтися у ім'я своїх приватних інтересів. Кінцевий підсумок негативної напруженості — агонія организации.

Конфронтація членів організації — невід'ємний елемент напруженості на рівні її й форма прояви внутрішнього конфлікту. Вона набуває різноманітні види, зокрема — жорсткій конкуренції грунті кар'єрних устремлінь службовців, дискусій, націлених на розгром опозиційних поглядів та його носіїв, боротьби вплив на центр адміністративної влади й поза певні привілеї та інших. У конфронтаційному поведінці використовуються різноманітні засоби та фізичні методи, доступні чиновництву: від організації групових протестів до цькування «які йдуть над ногу» з усіма, від конструктивних виступів і практичних дій до чвар і підсиджування одних іншими, від переконань до покарань і звільнень конфликтантов. У управлінських організаціях конфронтація проявляється у формі агресивного і конформного поведінки, як відмови від конфлікту, й поведінки, схильного до підпорядкування, до прийняття позиції протилежного боку. Бюрократична психологія службовців виключає і анархістські поступки.

Найбільшу небезпеку обману позитивної діяльності організації представляє конфронтація, яка веде до розколу організації, що пов’язані з кристалізацією приватних інтересів і підміною ними общих.

У разі напруги та конфронтації позитивні форми конфліктного поведінки можуть переходити в негативні. На першому плані виходить практика застосування негативних санкцій; наростає протилежність формальних і неформальних відносин, у тканину нормальних ділових, службових відносин проникає підозрілість, взаємне нерозуміння; порушується ділове спілкування. Здебільшого таких явищ множаться в конфліктних ситуаціях, виникаючих з причин виключно суб'єктивного порядку. Йдеться насамперед культуру колективу цієї організації, що у теперішньому контексті позначає сукупність специфічних уявлень, і норм, що є основою її поведінки і дії. Правова культура, повагу влади, закону, професійний кодекс, службова етика — гаранти успішного функціонування організації та попередження конфліктів деструктивного характеру, їх небажаним наслідкам. Усі ці фактори в остаточному підсумку зводяться забезпечувати виконання кожним членом організації своїх зобов’язань, які накладаються запропонованими ролями, і своїх прав стосовно другим.

7.Управление конфліктної ситуацией.

Є кілька ефективних способів управління конфліктної ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і межличностные.

Керівникам годі було вважати причиною конфліктним ситуаціям просте розбіжність у характерах. Звісно, ця різниця в змозі з’явитися причиною конфлікту якийсь конкретний випадок, але це — лише із чинників, які можуть викликати конфлікт. Керівник має розпочати з аналізу фактичних причин, та був використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики дозволу конфликта.

7.1.Структурные методы.

ЧОТИРИ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДУ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛІКТУ — це роз’яснення вимог на роботу, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення общеорганизационных комплексних цілей і використання системи вознаграждений.

РОЗ’ЯСНЕННЯ ВИМОГ До РОБОТІ. Одне з кращих методів управління, предотвращающих дисфункциональный конфлікт, — роз’яснення того, які результати очікуються від кожної працівника можна й підрозділи. Тут мають бути згадані такі параметри і рівень результатів, що має бути досягнуть, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і відповідальності гілок, і навіть чітко визначено політика, процедури і правил. Причому, керівник усвідомлює всі ці запитання задля себе, і з тим, що його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них же в кожної даної ситуации.

КООРДИНАЦІЙНІ І ІНТЕГРАЦІЙНІ МЕХАНІЗМИ. Ще одна метод управління конфліктної ситуацією — це застосування координаційної механізму. Одне з найпоширеніших механізмів — ланцюг команд. Чим давно зазначав Вебер й видних представників адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодія людей, прийняття прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо чи більш підлеглих мають розбіжності з питання, конфлікту можна запобігти, звернувшись до спільного начальнику, пропонуючи йому прийняти зважене рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії керувати конфліктної ситуацією, оскільки підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він має подчиняться.

У управлінні конфліктної ситуацією дуже корисні кошти інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, здійснюють зв’язок між функціями, межфункциональные групи, цільові групи і межотдельские наради. Дослідження засвідчили, що організацій, які підтримували потрібний них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж, які зробили этого.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНІ МЕТИ. Встановлення общеорганизационных комплексних цілей — іще одна структурний метод управління конфліктної ситуацією. Ефективне здійснення цього вимагає спільних зусиль двох чи більше співробітників, груп чи відділів. Ідея, що у ці вищі мети — спрямувати зусилля всіх учасників для досягнення загальної цели.

СТРУКТУРА СИСТЕМИ ВИНАГОРОД. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктної ситуацією, надаючи впливом геть поведінка людей, щоб уникнути дисфункційних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення общеорганизационных комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджувати вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням службовими щаблями. Так само важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінка окремих осіб, або групп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню общеорганизационных цілей, допомагає людям зрозуміти, як він слід зробити в конфліктної ситуації, щоб це відповідало бажанням руководства.

7.2.Межличностные стилі дозволу конфликтов.

Відомі п’ять основних МІЖОСОБИСТІСНИХ СТИЛІВ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛІКТІВ: ухиляння, згладжування, примус, поступки і рішення проблемы.

УХИЛЯННЯ. Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. Як зазначають Роберт Блэйк і Джейн Мутон, одне із способів владнання конфлікту — це «не потраплятимуть у ситуації, що провокують виникнення протиріч, не розпочинати обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді вийде приходити в порушена стан, нехай навіть займаючись рішенням проблемы».

ЗГЛАДЖУВАННЯ. Цей стиль характеризується поведінкою, яке диктується переконанням, що ні стоїть сердитися, оскільки «ми всі — одна щаслива команда, і слід розгойдувати човен». «Сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, й запеклості, апелюючи до потреби у солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить основу конфлікту. Блэйк і Мутон відзначають: «Можна погасити прагнення конфлікту в іншого людини, повторюючи: „Не має великого значення. Подумай про те хороше, що тут сьогодні“. У результаті може настати світ, гармонія і тепло, але й залишиться. Більше немає змогу прояви емоцій, але вони мешкають всередині і нагромаджуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, зростає можливість, що в рахунку станеться взрыв».

ПРИНЕВОЛЕННЯ. У цього стилю превалюють спроби змусити, прийняти свою думку за будь-яку ціну. Той, хто намагається це, не цікавиться думкою інших. Обличчя, що використовує такий стиль, зазвичай веде себе агресивно, й у впливу інших використовує влада шляхом примусу. Відповідно до Блэйку і Мутон, «конфлікт можна взяти ситуацію під контроль, показавши, що володієш найсильнішої владою, пригнічуючи свого противника, вириваючи в нього поступку з права начальника». Цей стиль примусу може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну влада з підлеглих. Недолік цього стилю у тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику можливість, що врахують в усіх важливі чинники, оскільки представлена лише однієї точка зору. Він може викликати обурення, особливо в молодшого і більше освіченого персонала.

КОМПРОМІС. Цей стиль характеризується прийняттям погляду інший боку, але тільки до певної міри. Здатність на поступки високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і найчастіше дає можливість швидко розв’язати конфлікт до задоволенню обох сторін. Проте, використання компромісу у ранній стадії конфлікту, виниклого з важливого рішенню може зашкодити діагнозу існують, та скоротити час пошуку альтернатив. Як зазначають Блэйк і Мутон, такий компроміс означає згоду лише щоб уникнути сварки, навіть якщо цьому відбувається відмови від розважливих дій. Такий компроміс — це задоволеність тим, що доступно, а чи не завзятий пошук те, що є логічним у світі наявних фактів і данных".

РІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ. Цей стиль — визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, аби зрозуміти причини конфлікту, й знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається домогтися своєї мети з допомогою інших, а скоріш шукає найкращий варіант вирішення даної конфліктної ситуації. Обговорюючи це стиль, Блэйк і Мутон відзначають, що «…розбіжність поглядів сприймається як неминучий результат те, що у розумних людей є свої уявлення, що правильно, що немає. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, у яких відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз політики та вирішення конфлікту можливі, лише цього потрібно зрілість і мистецтво роботи з людьми… Така конструктивність у вирішенні конфлікту (вирішенням проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки яка потрібна на успіху особи і компанії, у целом».

Отже, у непростих ситуаціях, де розмаїтість підходів і точна інформація є суттєвими до ухвалення здорового рішення, поява конфліктуючих думок треба навіть заохочувати й управляти ними ситуацією, використовуючи стиль розв’язання проблеми. Інші стилі також можуть гідно успішно обмежувати чи запобігати конфліктні ситуації, але вони приведуть оптимального вирішення питання, бо ні всі крапки зору прокуратура вивчила однаково старанно. З досліджень ми знаємо, що високоефективні компанії, у конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення питань більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але й роблячи виду, що зовсім немає. Вони шукали рішення, поки, нарешті, не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення на тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші знання і набутий інформацію про чинниках, які впливають рішення. Хоча досліджень у цій області ще дуже багато, ряд праць підтверджує ефективність такого підходу до управління конфліктної ситуацией.

Табл. 1 містить деякі пропозиції щодо використанню цього стилю владнання конфлікту, висунуті Аланом Филли. Рис. 2 ілюструє відповідну придатність різних стилів владнання конфлікту, наведених выше.

Заключение

.

Суб'єктивні за своєю природою конфлікти у управлінському колективі безпосередньо народжуються протиріччями між конвенціональними ролями, які мають грати керівників Західної й виконавці, всі члени організації, і відхиленнями від нього, выражающимися порушення встановлених норм, невиконанні належних обов’язків і нереалізації прав. Джерела таких протиріч криються у сфері соціальній психології особи і группы.

Взагалі взаємодії групі неможливо знайти абсолютно гармонійними, бо ні то, можливо абсолютного єдності поглядів та інтересів, захоплень та матеріальних цінностей, характерів і гуманітарної освіти. Можливість і можливість конфліктів закладена й у суть людини. І цього можна оцінювати негативно. Треба умет вирішувати конфликты.

Є різноманітні види поведінки у конфлікті. Це дуже важливо враховувати менеджеру, діяльність якого полягає часто пов’язані з виникненням конфліктним ситуаціям. Мабуть, немає жодної менеджера, який міг би управляти безконфліктно. Успіх у діяльності менеджера залежить від умінні вирішувати конфлікти, чи обходити їх, чи ініціювати для забезпечення інновацій і обновления.

Ефективність поведінки менеджера в конфліктної ситуації визначається його орієнтацією про співробітництво, здатність до компромісів конструктивного типу, ясністю цілей своєї роботи і соціальної позиції, довірою і тактичностью.

Приложение.

Рис. 1. Межгрупповой конфликт.

Рис. 2. Міжособистісні стилі дозволу конфликта.

Таблиця 1. Методика владнання конфлікту через рішення проблемы.

1. Визначте проблему у категоріях цілей, а чи не рішень. 2. Потому, як проблема визначено, визначте рішення, які прийнятні обох сторін. 3. Зосередьте увагу до проблемі, а чи не власних якостях з іншого боку. 4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємовпливи та обмін інформацією. 5. Під час спілкування створіть позитивно ставлюся друг до друга, проявляючи симпатію і вислуховуючи думки з іншого боку, і навіть зводячи до мінімуму прояви гніву та угроз.

1) Менеджмент (Сучасний російський менеджмент): Підручник / Під ред. Ф.М.

Русинова і М. Л. Разу. — М.:ФБК-ПРЕСС, 1998.

2) Менеджмент організації: Навчальний посібник. З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин,.

Р.З. Акбердин та інших. — М.:ИНФРА-М, 1995.

3) Менеджмент: Підручник для вузів / Під ред. М. М. Максимцова і А.В.

Игнатьевой. — М.:Банки біржі, ЮНИТИ, 1998.

4) Зеркин Д. П. Основи конфліктології: — Ростов-н/Д: «Феникс», 1998.

5) Коротков Э. М. Концепція менеджменту: — М.:Инжинирингово-Консалтинговая.

Компанія «ДеКА», 1996.

6) Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. з анг. -.

М.: «Дело», 1992.

7) Яковлєва О. Н. Менеджмент: Навчальний посібник для вузів / ГУУ. — М.:ЗАО.

«Финстатинформ», 1998.

———————————- Увага сторін до поглядам та інтересам друг друга Уклонение Сглаживание Компромисс Решение проблемы Принуждение.

Ступінь уваги сторін до поглядам та інтересам других ПРОИЗВОДСТВО.

МАРКЕТИНГ.

П Р Є З І Д Є М Т.

К О М Ф Л І До Т высокая низкая высокая низкая.