Психологическое управління виробничої організацією в ринкових условиях

Дипломна работа.

Психологічний управління виробничої організацією в ринкових условиях.

Запровадження 3.

I. Системи методів психологічного управления в умовах ринкових відносин. 4−8.

1.1 Динаміка управління і перетворення. 4−5 1.2 Керівник на підприємств і його роль.

Теория і практика. 5−6 1.3 Структура керівництва та управління. 6−8.

II. Проблеми психологического управления всередині заводу. 9−12.

III. Особливості социально-психологических методов кадрової служби. 13−21.

3.1 Основні аспекти деятельности кадровой системи. 13−15 3.2 Роль кадрової системи в формировании и управлінні промисловим виробництвом. 16−18 3.3 Коммуникативность з виробництва. 18−20 3.4 Кадрова атестація персоналу. 20−21.

IV. Аспекти планування психологического управления для підприємства. 22−23.

V. Перспективні напрями совершен;

ствования виробничого механізму. 24−31.

5.1 Впровадження раціональної модели трудовых відносин. 24−27 5.2 Важливість служби маркетингу в повышении продуктивність праці. 27−29 3 Підготування спеціалістів там. 30−31.

VI. Укладання. 32−34.

VII. Докладена література. 35−36.

VIII. Додатка. 37−54.

У процесі переходу російського суспільства до ринкових відносин, безумовно, однієї з найбільш гострих і багатозначних проблем є підготовка управлінських кадрів. Орієнтуючись на роботи консультанта Міжнародної Академії Психологічних наук Р. М. Мануйлова: «У цьому вся питанні зійшлися багато дискусійні становища теорії та практики реформування всього соціально-політичного, соціально-економічного і соціально-психологічного комплексу нашої країни, її минулого, справжнього майбутнього. Саме життя з її жорстокими законами саме виживання, ясна річ, коли-небудь вирішить і цієї проблеми. Та і якими коштами Німеччини та який ціною?» (С-9 Р. М. Мануйлов).

З входом наша життя ринкових відносин, країна повертається до капіталістичної економіці, змінюється соціально-психологічний клімат російського нашого суспільства та кожної його осередки окремо. У фундаменті економічної сфері стає дедалі більше недержавних підприємств і організацій: акціонерні товариства, комерційні, кооперативні і госпрозрахункові компанії, корпорації, концерни. У цій зв’язку, сучасна діяльність промислових підприємств із їхніми широкий спектр економічних пріоритетів і соціальних завдань не може бути успішною не залучаючи психологічних знань взагалі, і методів психологічного управління у частности.

I. Системи методів психологического.

управління у умовах рыночных.

отношений.

1.1. Динаміка управління і преобразования.

Цей завод- одна з головних (за чисельністю й обсягу виробництва) градоутворюючих хімічних підприємств у місті. Нині завод є акціонерним суспільством закритого типу, яке однією з перших (ніж більшість інших) початок в собі шлях до розвитку ринкових перетворень. Ініціатором існуючих змін підприємстві став заступник генеральний директор з технічних питань. (традиційно друга особа на соціалістичному підприємстві), фахівець високій кваліфікації, прибічник радикальних ринкових перетворень. Під безпосереднім керівництвом генеральний директор заводу почалася розробка програми підприємства до приватизації. Причому, це був програма перетворень, оскільки включала у себе та цілі й систему коштів на свою реализации.

Аналіз виробничої діяльності підприємства, соціальноекономічні аспекти розвитку свідчать, що дії адміністрації щодо реалізації розробленої програми добре продуманими і скоригованими. Це виявлялося у тому, що важливих змін у житті фірми відбувалися настільки часто, що його супротивники реформ, не встигали організовувати їм серйозне опір, саме через координальности і швидкості змін, і навіть їх ініціаторів. Зміни підприємства у подальше акціонування призвели до серйозні зміни у структурі управління. То існували укрупнены шляхом поєднання основні випускають цеху. Це й дозволило усунути дублювання у процесі роботи, підвищило маневреність. Перетворення торкнулися як і відділи і заводоуправління. Об'єднані фінансовий й економічна відділ, відділ праці та зарплати і плановий об'єдналися в социально-плановый відділ, відділ реклами, збуту і постачання об'єднався в маркетингову службу заводу тощо. буд. На базі старих нерентабельних цехів, після реконструкції та запровадження новітнього устаткування організувалися додаткові виробничі лінії, при заводі відкрито коммерческо-торговое підприємство «Торговельний Дім», має сьогодні лише кілька філій. З переходом до системи ринкових відносин завод, хоч і придбала елементи ринкової моделі, але з тим зберіг тип традиційної радянської моделі: зосередження фактичної влади у руках однієї особи- генеральний директор. Зміна суспільнополітичного устрою, форм власності, перехід на ринкові відносини з інший системою ціноутворення, фінансової, кредитної і від податкової жорсткістю- усе це об'єктивно впливає хід виробничого процесу всього заводи на цілому, на психологію особистості, як виробників, і подчиненных.

1.2. Керівник для підприємства та її роль.

Генеральний директор заводу які вже тринадцять років є його незмінним керівником. Мовою психології- він прихильник директивного стилю керівництва, але з тим активним прибічником сучасних демократичних діянь (тобто створення необхідних передумов для самовираження і самореалізації у підпорядкованих ланках, цехах, управлінських відділах тощо. буд. у межах їх компетенции).

Активність керівника заводу і «поза стін фірми, зокрема загальноміської політичної арені: він був обраний Міську Думу. До того ж очолив «Рада директорів міста». Що свідчить подальше підвищення рівня знань, політичної підготовленості, бажанню брати участь переважають у всіх соціально-економічних аспектах міста Переславля, по дорозі нелегкого початку ринкових відносин. Тут у повною мірою можна судити про психологічної стратегії директора — як сучасного виробничника, його довгострокових перспективи розвитку, власного підприємства, але і лише города.

Усі зміни, що відбуваються заводі, що неспроможні здійснюватися старої управлінської командою. На думку керівника, це мають бути «нові люди», є висококваліфікованими фахівцями у сфері економіки, фінансів, менеджменту. Таким людям властивий комерційний, менеджерський («прозахідний») спосіб мислення. Саме вони мають виступати ініціаторами, каталізаторами процесів перетворень на фірмі, виконуючи роль «мозкового центру» управлінської команди. Позиція керівника заводу і в середині колективу, і поза нею у різних продуктивних випадках залежить від об'єктивних умов, і навіть від своєрідності життєвого і професійного опыта.

За характером діяльності керівник заводу, мій погляд, належить до универсальному лідеру, якій у повною мірою притаманні також якості, як принциповість, ініціативність, колективізм, упевненість у своїх силах, самовладання, вміння виявляти організаторські і науковотехнічні здібності, бажання систематично підвищувати професійний рівень. З сказаного можна дійти такого висновку: керівник заводу справжнє господарем підприємства, а як і фактичним його власником (контрольний пакет акцій мають вищу керівництво фирмы).

1.3 Теорія і практика.

Структуры керівництва та управления.

Апарат управління заводу постійно розробляє основи поведінки управляючих (керівників, начальників відділів, менеджерів тощо. буд.); мотивація вибору сфери діяльності індивідуально-психологічні особливості особистості успішних керівників підприємницького ризику, ролі успіху й невдачі тощо. буд. Поняття «управління економіки й управлінець» на сьогодні розділилися таким учених-психологів, як: У. П. Зінченка (див. 91; 145; 146 с).

«Перед психологією управління стоїть проблема виділення таких вихідних одиниць аналізу, які б суворо відповідали поставленим цілям дослідження та спочатку мали б у собі цілісні характеристики процесів управління у різні сфери соціальної практики».

Інші дослідники рахували й вважають, що управління- це мистецтво, основу якої лежать врождённые спеціальні здібності. Звідси, така діяльність індивідуальна і неповторна. Приблизно так само розмірковує М. Аргайл (165), Д. Холпин (149), Т. Шибутани (155). (Див. в книзі У. У. Марченко). Вони вважають, що це природний тип, воно народилося, а чи не робиться, «не выращивается».

Класик вітчизняної психології А. Р. Ковальова (49) впевнено вважає, що у практиці керівник, оволодівши наукою, починає більш майстерно управляти, тобто між мистецтвом і наукою існує взаємодія. Інші автори, такі як До. До. Платонова вважають, що керівнику необхідно мати мінімум врождённых властивостей і якостей, що важать більше якості, об'єкти, куплені під час навчання дітей і практичної діяльності. Але як одиниці аналізу ці автори розглядають лише руководителя.

Пізніше сталося розширення одиниць аналізу до рамок «керівникпідлеглий». І це призвело до у себе глибші дослідження психологічного управління стилів керівництва, лідерства в групах і підрозділах, взаємини і авторитет.

Як зауважив Р. М. Мануйлов: «Стиль діяльності визначається не відразу, він складається у ході практичної роботи керівника, під впливом, передусім об'єктивних умов і потім усієї своєї личности».

З проблемою лідерства та вищого керівництва пов’язані різних стилів здійснення такої діяльності, що зводяться ось до чого: зміст, стиль керівництва та характер діяльності лидера.

Розглядаючи аспекти управлінського апарату, керівник заводу належить до вдохновителю-организатору на кшталт особистості лідера. Стилістично керівництва- авторитарно-демократический.

Хоча учений З. Б. Каверін «Мотивація праці» (з. 65−88) вважає помилкою укорінене в психології думка у тому, що «авторитарний і демократичний стилі управління оцінюються однаково позитивно, в одних, мовляв, ситуаціях краще й ефективніше авторитарний, в інших- демократичний стиль, що перший і той мають однакову декларація про існування. Навпаки, аналіз потреб влади показав, що з авторитарному управлінні чоловік у більшою мірою стурбований власними удовлетворениями владних амбиций».

З. У. Каверін переконаний, що «міра таланту й здібності керівника вимірюється співвідношенням нагород і покарань, адресованих подчинённым».

Вчений передбачає замінити тактику посібники з формулі: «вказівку- контроль- санкція» на зовсім іншу. Вона, на його думку, має будуватися наступних принципах:

1. Не лізь з розпорядженнями, потерпи, коли в підлеглого ініціатива з’явиться, якщо йому шанс, чимало ти у світі таке умный.

2. Не докучай контролем, не принижуй недовірою, думай, винаходь, як створити обстановку впевненості один у друге.

3. Перестань лаятися, добром більше візьмеш. Нагороджуй малі досягнення, думай і винаходь способи відзначити щонайменше прояв старанності й відданості делу.

У остаточному підсумку З. Б. Каверін розкриває суть з урахуванням психологічної теорії потреб: «Людина, кожен без винятку, потребує визнанні та авторитеті, кожен, нехай на рівному рівні усвідомленості, має потреба бути особистістю, потреба сенсу життя і весь набір, объединяемый поняттям „духовна потреба“. Кожна розумна людина хоче відповідальним і, тому, шановним, кожен хоче працюватимете, і пишається своїм трудом».

Повертаючись до реалі заводу, позиція керівника і в середині колективу, і поза нею; у різних виробничих випадках залежить від об'єктивних умов, і навіть від своєрідності життєвого й фахової досвіду генеральний директор заводу. Тому, характером діяльності керівника заводу можна зарахувати до универсальному лідеру, якому, в повною мірою, відповідають такі риси, як принциповість, ініціативність, колективізм, упевненість у своїх силах, самовладання, вміння виявляти організаторські і науково-технічні здібності, бажання систематично підвищувати професійний уровень.

Управлінська діяльність заводу, як і будь-яких інших типів підприємств, сприяє виконання як загальних, і специфічних функций.

Під загальними функціями мається на увазі: планування, організація, координування, стимулювання, контроль. Під специфічними функціями розглядаються: добір і розстановка кадрів, техніко-економічне планування, контролю над якістю продукції, вести, постачання, організація збуту, технічне й организационно-хозяйственное обслуживание.

Тип організації фірми — линейно-функциональный.

Вище ланка — керівництво вимагає виконання завдань зі всім що випливають функцій. Керівники нижчої ланки в управлінської системі заводу виконують функції своїми ділянками (цехами, підрозділами), виконуючи доручення, накази «сверху».

II. Проблеми психологічного управління всередині завода.

Звісно ж, в сьогоднішнє нестабільне економічне час, завод відчуває багато труднощі. Одне з перших- це фінансово-економічна нестабільність (катастрофічна нестача матеріальних і оборотних коштів), величезна конкурентна боротьба над ринком збуту, скорочення кадрів в через відкликання реорганізацією всього підприємства у цілому, внутрішні зміни соціально-економічної кадрової политики.

Частковий перехід на погодинну оплату праці (у зв’язку з падінням обсягів виробництва) також обійшовся без загострень на предприятии.

Виробнича організація (ПО) як саме, і якась її структурна одиниця чи потребує докорінних змін у психологічному функціонуванні, у зв’язку з цим можуть бути напружені і навіть конфліктні ситуації, потребують спеціального регулювання деяких підсистем організації. Ведучи мову про психологічні проблеми виробничої організації, специалистами-психологами розроблено системний підхід і комплексний метод аналізу. На думку професійних психологів, мета будь-який форми власності промислового підприємства- корінне єдність економічних та соціальних факторів, і ефективності виробництва. Критерієм ефективності виробничої організації можуть быть:

1. Оптимальні умови труда.

2. Оптимальна система оплати труда.

3. Діюча система охорони здоровья.

4. Оптимальні умови для виробничу краще й громадської активности.

5. Оптимальні житлово-побутові умови й умови від використання вільного времени.

6. Професійний оптимальний освітній состав.

7. Оптимальний статево-віковою состав.

8. Наявність дієвих громадських організацій, які забезпечують інтереси людини у виробничої организации.

Серед основних психологічних проблем функціонування заводу є проблема стабілізації його організованою структури: основного колективу, первинних і найпростіших ланок, і навіть соціальнопрофесійних, соціально-психологічних, соціальнодемографічних і інших подструктур.

Технологічна зв’язок різних ланок підприємства (цехів, ділянок, робочих місць) кожній ділянці передбачає зв’язок для людей, зайнятими у тих ланках- це, передусім ставлення відповідальної залежності і коопераційні зв’язку; можливості ні реалізовані, якщо люди несумлінно ставляться на роботу, тоді як стосунках між людьми замість взаємодопомоги і почуття товариства проявляється егоїзм, байдужість до успіхам і невдач одне одного, у одному, а й у різних підрозділах, складових частина великий виробничої организации.

Ефективність діяльності виробничої організації залежить від того, наскільки дозріли у ній умови, сприятливі у розвиток позитивних моментів працівників, й умови для найповнішого прояви цих якостей в практичної діяльності. На цьому разі особливої значимості для заводу мають такі стороны:

1. Технічний бік- охоплює зв’язок між працівниками певного технічного процесу. Недоброзичливість суміжників, їх старанність, недбалість, необов’язковість у виконанні найчастіше спричиняються до конфлікту підрозділах, що веде до ускладнення як психологічних, а й виробничих процессов.

2. Техніко-економічна сторона включає виконання працівниками певній норми вироблення і полягає за показниками економії праці. Всякі вади на цьому разі створюють непотрібну для заводу напруженість, ставить її працівників у нерівному становищі, що негативно позначається на психологічний клімат фірми й її стабильности.

3. Соціально-економічні боку всередині організаційних і колективних зв’язків охоплюють систему обліку результатів діяльності, її економічне стимулирование.

4. Адміністративно-правова сторона містить перелік посадових інструкцій, адміністративних заходів, вкладених у чітке виконання працівниками своїх і дозволене використання своїх прав.

Будь-які невідповідності надають негативний вплив на психологічний клімат у колективі, отже, і в усій организации.

5. Суспільно-політична сторона зв’язків заводу відведена раді колективу, який повинен контролю над діяльністю администрации.

Аналізуючи систему та організаційні принципи оплати праці, можна побачити таке; з початком «інноваційного тиску» вести ІТП (інженернотехнічних працівників) і фахівців була різко збільшена проти зарплатою робочих. Психологічно система матеріальним стимулюванням до цього часу одна із найгостріших конфліктних питань (робочі оцінили й продовжують оцінювати різницю у оплаті, як несправедливу). Що ж до питань власності, ситуація для підприємства така: великі пакети акцій має практично все найвище керівництво завода.

Базуючись на роботи практичного психолога Р. М. Мануйлова «Психологічний управління ринкових умов», за словами автора: «Однією проблеми, із якою зіткнулися керівники підприємства- це конфлікти, породжені усезростаючим спадом виробництва, безробіттям і інфляцією. Найбільша помилка, яке може зробити керівник- це ігнорування конфліктів, намагання репрезентувати справа в такий спосіб, що усе йде гладко, без розбіжності в думках і позиціях. Кращий вихід із ситуації у тому, щоб конфлікти вирішувалися з участю конфліктуючих сторін, які знали б мотиви тієї чи іншої рішення. Керівник (менеджер) має уникати конфліктів, а правильно поводитись конфліктної ситуации».

У психології конфліктів існує десять основних правил дозволу конфліктним ситуаціям, які можна застосовні у системі керування будь-який організацією (зокрема й у заводу «ЛИТ»):

1. Визнати права, думки і громадянської позиції друг друга.

2. Вислуховувати остаточно, не перебивая.

3. Демонструвати розуміння ролі другого.

4. З’ясувати ставлення іншого до конфликту.

5. Чітко сформулювати предмет обсуждения.

6. Визначити загальні позиции.

7. З’ясувати, що разъединяет.

8. Описати зміст конфликта.

9. Шукати загальне решение.

10. Підбити итоги.

Керівник (менеджер) ні допускати в конфліктної ситуації такі ошибки:

1. Звалювати власні промахи в іншу сторону.

2. Приховувати свої справжні мотивы.

3. Ховатися за виробничої необходимостью.

4. Наполягати на визнання своєї власти.

На думку начальства заводу найважливішим на фірмі є подолання фінансово-економічних проблем.

На місце керівництво заводу ставить послаблення тиску податкового преса, на друге- збільшення ёмкости та гострий брак фінансових коштів, на третє- підвищення кваліфікації та компетентності персоналу, і навіть стан трудовий дисципліни для підприємства. Керівництво заводу ставить собі завдання вдосконалення роботи з персоналом до створення системи управління кадрами з урахуванням економічних стимулів і соціальних гарантій. Для вирішення необхідний комплекс роботи з кадрами з виробництва, починаючи з обліку економічного становища акціонерного товариства, встановлення між чисельністю зайнятих і рівнем фінансової стійкості підприємства міста і закінчуючи здійсненням програм з підготування й перепідготовки персоналу, трудовими відносинами і соціально-психологічним кліматом на производстве.

III. Особливості соціально-психологічних методів службы.

3. 1. Основні аспекти діяльності кадрової системы.

Однією із багатогранних, гострих і складних проблем переходу російського суспільства до ринкових відносин, безперечно, є підготування нових управлінських кадрів. З цілком зрозумілих причин, особливий інтерес у сучасних психологів представляють дослідження тієї частини економічного поведінки, що з кадровими службами.

Перехід промислового підприємства до ринкових умов, нескінченні перетворення вимагають принципово нового механізму кадрової роботи, однією з ключових ланок якого є оцінка персоналу. Тому кожному керівнику підприємства, що з кадрової службою необхідно широко впроваджувати в практику психологічні методи, що передбачають як оцінку якостей і властивостей працівників, продовжує їх особистого внеску до результати діяльності конкретної організації. Кадрова політика спирається на аналізи і прогнози якісного складу і структури персоналу відповідно до перетвореннями з виробництва і змінами об'єктів управління, враховуються ще й внутрішні проробки в кожному трудовому коллективу.

Необхідно розробляти та активніше впроваджувати систему матеріальних й моральних стимулів, заинтересовывающих як самих працівників, і керівників организации.

У монографії практичного психолога Р. М. Мануйлова про кадрової службі підприємства записано: «Необхідність кардинальної перебудови кадрової служби підприємства, визначення її статусу, Організаційною структури, специфіки виконуваних функцій обумовлена якісно новими вимогами, висунутими виробництвом до людини в умовах углубляющегося переходу на ринкові відносини, загострення безробіття, зовнішнього надлишку трудових ресурсів немає і посилення ролі людського у виконання соціальних завдань». (див. 259 з.; 260 з.).

Основними завданнями відділу кадрів соціального розвитку підприємства являются:

1. Розробка єдиних принципів управління персоналом, форм і методів кадрової работы;

2. Вивчення соціально-демографічної і професійно кваліфікаційної структури підприємства, планування кадрів з урахуванням їх изменения;

3. Забезпечення постійного зростання ділової кваліфікації, професіоналізм й особистого розвитку работников.

4. Створення таких умов, у яких інтереси працівників ототожнюються з його інтересами предприятия.

5. Конструктивне співробітництво з представниками робітників і служащих.

6. Підвищення відповідальності персоналу за економічну ситуацію та розвитку предприятия.

7. Оцінка кадрів з ділових і особистісним качествам.

8. Забезпечення соціальну справедливість стосовно кожного працівника, захист його интересов.

9. Удосконалення організації управління персоналом, форм і методів кадрової работы.

10. Вивчення ділових та особистісних якостей керівників держави і специалистов.

11. Укомплектування виробництва працівниками необхідної кваліфікації, здатними досягати результатів труда.

12. Підготовка резерву кадров.

13. Розробка економічних стимулів і соціальних гарантий.

Основних напрямів діяльності заводу «ЛІТ» являются:

1. Розробка контроль над виконанням розділів колективного договору, що стосуються кадрової та політики предприятия.

2. Відділ кадрів, прийом, пересування та звільнення працівників, оформлення всієї документації протягом їхній трудовий діяльності на предприятии.

3. Визначення оціночних критеріїв задля встановлення посадових окладів керівникам, фахівцям, службовцям встановлення тарифних ставок і окладів для рабочих.

4. Планування і регулювання руху, і професійної кар'єри кадрів, процесів їх звільнення і перераспределения.

5. Прогнозування поточної та перспективної потреби у кадрах і вибір джерел забезпечення ими.

6. Вивчення професійних, ділових та особистісних якостей працівників, розробка рекомендацій по раціонального використання кадрів відповідно до вимогами производства.

7. Атестація керівників держави і специалистов.

8. Оформлення і надання матеріалів на заохочення, і нагородження відомчими і урядовими наградами.

9. Контроль за адаптацією молодих фахівців і рабочих.

10. Вивчення причин плинність кадрів, динаміки зміни трудового коллектива.

11. Оформлення пенсійних дел.

12. Забезпечення обгрунтованих управлінські рішення з питань праці, кадрів соціального розвитку з урахуванням аналізу соціальноекономічної ситуації в на предприятии.

13. Вивчення потреб та інтересів різних категорій працівників і наявних можливостей їхнього задоволення. Розробка положень про соціальні гарантії та поощрениях.

14. Укладання договорів із медичними установами лікуватися і проведення профілактичних заходів, і навіть постійний контролю над їх исполнением.

15. Розробка нових форм матеріального й моральної стимулювання, дослідження цих стимулів для підвищення трудовий та соціальній активності работников.

16. Підготовка й укладати договори купівля путёвок в санаторії і майже відпочинку, розподіл їх за подразделениям.

17. Вивчення, аналіз політики та розробляються методи вирішення і психологічних проблем організації праці, побуту відпочинку работников.

18. Контроль над виконанням в підрозділах соціальних вимог, і нормативів під час проведення єдиної політики у сфері соціального розвитку предприятия.

19. Проведення соціологічних исследований.

20. Дотримання правил техніки безпеки працівниками на предприятии.

Виконання і рішення такого широкому ряду завдань можливі лише за наявності відповідного кількісного і більш якісного складу кадрової служби. 3.2. Роль кадрової системи у формуванні і потребу керувати промисловим производством.

Дослідження і фаховий досвід кадрової служби заводу до нашого часу свідчать, що існування цієї служби украй обмаль реалізовувало своїх функцій управління персоналом підприємства. Діяльність вчорашньої кадрової служби обмежувалося пасивної і автономної реєстрацією: прийом, звільнення, облік особового складу й звітність. У сучасних умовах відсутність системи автоматизованого обліку кадрів спеціалістів-психологів, соціологів позбавляють кадрову службу можливостей оперативного аналізу та планування доцільних соціальних змін — у колективі, усуває її від виконання своєї сутнісного функції. Розширюючи знання в кадрову політику, начальник соціально-правового відділу (так називається кадри заводі) полягає в нову концепцію кадрової служби підприємства, але це: 1. Прогнозування потреби у кадрах (планування, розробка програм, тож проектів покриття потреби у робочої сили, підготовка, перепідготовка і на підвищення кваліфікації кадрів за умов ринкових відносин). 1. Забезпечення потреби у кадрах (професійна пропаганда, підвищення престижу підприємства, профорієнтаційні роботи, професійний відбір нових працівників). 1. Забезпечення обліку кадрів (оформлення прийомів, звільнень, переміщень вже з підрозділу інше, ведення особисті справи, впровадження комп’ютерного обліку та обробки даних, системи отчётности).

4. Управління рухом кадрів (регулювання внутрипроизводственным процессом).

4. Здійснення контролю над раціональним використанням кадрів (облік і аналіз стану трудовий дисципліни з виробництва, розробка пропозицій з її укреплению).

5. Надання соціальних послуг (оформлення пенсій, лікарняних листів, відпусток, пільгових виплат тощо. д.).

З з підвищення економічної та соціальній ефективності промислового підприємства міста і якомога ширшої поширення нових форм організації, соціально-правовий відділ заводу під керівництвом його начальника проводить різноманітні опитування працівників, особливо- керівників, знаходячи величезну можливість у проведення таких заходів. Базуючись на численні роботи практичних психологів Ю. Красовського «Як долати стрес на роботі?», Л. Тобіаса «Психологічний консультування і менеджмент», хто вважає, що «у кожного працівника є свій індивідуальний межа тимчасового тиску стресу… Якщо керівник чи працівник перевантажені завданнями, а час їхнього виконання «піджимає», виникає типова стресова ситуація. Формула стресу така: «діяльність- перенапруження- негативні емоції». Ю. Д. Красовський (з 141−148) визначає три позиції людей стосовно стресу: «стрес вола» тим, хто щодо нього адаптується, «стрес кролика» тим, хто уникає, «стрес лева» тим, кого стресові ситуації мобилизируют. Аналізуючи способи психологічної самозахисту, визначаючи їх як погляд, у майбутнє, група менеджерів кадрової служби заводу запропонувала відповіді вопрос:

«Як боротися з стрессом?».

14. кинути курить.

15. частіше спілкуватися із природою (раз у раз виїжджати на рыбалку).

16. регулярно робити ранкову гимнастику.

17. розвантажувати себе эмоционально.

18. знаходити нові захоплення (шукати період відпочинку з семьёй).

19. раціоналізувати робочий день.

20. планувати роботу з своїм возможностям.

21. ставитися до всього философски.

22. переключатися інші види деятельности.

23. спілкуватися із колегами, і розташованими до людьми.

24. змінити звичну обстановку (змінити меблі, переставити её).

25. на початок роботи «прикинути» плани сьогодні й налаштувати себя.

26. комбінувати роботу у кабінеті і местах.

27. чергувати роботу, змінюючи тактику.

28. не затягувати робочого дня собі других.

29. організувати систему самоконтроля.

30. навчитися відчувати стресову ситуацію по наростаючим признакам.

31. завжди виробити готовність до неожиданностям.

32. розвантажувати себе, делегуючи полномочия.

Індивідуальні опитування керівників дозволили виявити способи подолання стресу у ситуаціях, коли вони допущені важко поправні помилки і керівники змушені були відзвітувати за просчёты перед генеральним керівництвом фирмы.

Психологічні обстеження використовуються кадрової службою також і добору підхожих кандидатів на посади. Тому значної ролі в кадрової системі заводу має місце менеджера-консультанта. Людини, изыскивающего способи допомогти працівникам трудитися продуктивніше. У його завдання входит:

33. поліпшення психологічного клімату для підприємства і повышение.

«бойового духу» його сотрудников.

34. вдосконалення практики добору кадров.

35. модернізація організаційної структуры.

36. надання підтримки службовцям у розвитку їхніх способностей.

37. згуртування колективу, у єдину команду.

38. формування доброзичливою атмосфери на производстве.

39. допомогу людям у подоланні стрессов.

40. досягнення відповідності між внутрішнім складом людини її работой.

41. усунення конфликтов.

42. зниження плинності кадров.

43. оцінка виробничих програм з погляду психологии.

44. проведення регулярної політики заохочення і кари на фирме.

45. консультування керівників з психічних аспектам діяльності підприємства над ринком, включаючи переговори, рекламу, маркетинг тощо. д.

Психологічні нововведення, на думку кадрової, служби заводу, грають дуже продуктивну роль; тести, психологічний аналіз, спостережливість, витримка, конфіденційність- ось зброю менеджера-консультанта у дослідженні людської особистості, із метою зробити її совершеннее.

3. 3. Коммуникативность на производстве.

Ефективність комунікації у створенні нині є однією з найважливіших складових успішності та конкурентоспроможності самої фирмы.

Що стосується практиці кадрової служби із застосуванням у ній посади менеджера з кадрів, вона трактується, як передача інформації від однієї людини до іншого й зачіпає практично всі галузі взаємодії управлінців з персоналом, починаючи з пошуку кандидатів в організацію і закінчуючи їх відходом за рахунок пенсій. Усе це вимагає вивчення оптимальних шляхів поліпшення комунікації всередині организации.

Психологія управлінської організацією виділяє кілька сфер комунікативного взаємодії менеджерів з персоналом, які включают:

1. Наем на работу.

2. Адаптацию.

3. Функционирование.

4. Індивідуальну оцінку (аттестацию).

5. Власну безопасность.

6. Дисциплину.

Комунікації пронизують всю організацію, чи це вироблення і прийняття організаційних рішень або дозволу внутриорганизационных конфликтов.

Існує 2 типу комунікативних потоків: горизонтальні - між рівними за станом працівниками і вертикальні - за ієрархією. Вертикальні своєю чергою діляться на висхідні (інформація проходить від рядових працівників до керівництва) та спадні (інформація залежить від керівництво до пересічному работнику).

Розглядаючи комунікативне взаємодія, як взаємодія конкретної социально-производственной ситуації та враховуючи сукупність взаємозалежних умов, у яких здійснюється співпраця, але це: виробничо-технічні умови; економічні, організаційні, социально-психологические.

У основі спрямованості на комунікативне взаємодія лежить єдність цілей керівника і виконавця у спільній трудовий роботи і їх зосередженість на єдиних задачах.

Діяльність Р. М. Мануйлова (с.179−185) «Проблема комунікативності керівників сучасних організацій» «Комунікація — це процес двостороннього обміну ідеями й від, що веде до взаємному розумінню. Аби найбільший винуватець успіху комунікації необхідно иметь:

1. зворотний связь.

2. умова ефективності зворотної связи.

Переважна частина вчених схильні вважати, що принципами поганий комунікації звичайно є: недостатнє розуміння важливості повідомлення неправильна установка свідомості (байдужість)) погане побудова самого повідомлення слабка пам’ять невдалий формування коштів зворотної связи.

Зважаючи на важливість комунікацій в організаційної роботі підприємства, маючи сучасної літературою по менеджменту, кадрова служба заводу «Літ» запропонувала провести анкетування визначення проблем комунікації й отримання зворотний зв’язок (анкета визначення проблем комунікації додається). Керівництво заводом, визначаючи важливість комунікації взаємин української й розглядаючи її як системний підхід до управлінню виробничої організацією, вважає, що, так звана «людська складова» сучасного заводу покликана забезпечити не лише функціонування тієї найскладнішої техніки й дотримання необхідної технології, якими озброєне підприємство, а й виконання всіх соціальноекономічних завдань, що стоять традиційно перед кожної виробничої організацією, перед кожним управлінцем, перед кожним її работником.

3. 4. Кадрова атестація персонала.

Зміна політичної орієнтації й економічних умов господарювання як не глянь вплинув трудові колективи. Щоб забезпечувати випускати продукцію високого рівня умовах конкуренції необхідно розкривати потенційні можливості персоналу, підвищувати кваліфікацію, у останнім часом багато підприємств почали повертатися до втраченим методів управління персоналом, тобто. до ідеї проведення атестації кадрів. У цьому розумні керівники намагаються не стільки визначити формальну профпридатність (звільняти неугодних і профнепридатних ми й без атестації упродовж років навчилися), як у ході атестації визначити потенційні можливості чоловіки й у разі потреби послати на додаткове навчання. Звісно, повертатися до старої системі атестації кадрів навряд чи розумно. Тому кадрова служба заводу запропонувала більш удосконалену (ніж проводилася раніше) методику оцінки персонала.

Умовно контингент аттестуемых розділений на 3 групи. Першу групу становили фахівці усіх напрямів і керівники первинних трудових колективів, на другу групу ввійшли звані керівники середнього ланки (начальники цехів, ділянок, відділів тощо.); у третій групу були включені головні фахівці, керівники структурних підрозділів, і їх заместители.

Анкети для атестації, обговорюватимуться в дирекції, було обрано досить об'ємні, але у водночас дуже прості розуміння як членів комісії, так аттестуемых. (Копія анкет, положень цих та рекомендацій за оцінкою фахівця прилагается).

Підбиваючи підсумки проведення атестації, управління кадрами заводу відзначила досить невисокий рівень готовності людей до атестації. Управління кадрами пояснює це, як першу спробу знайти нових форм оцінки персоналу під час посту радянський період. Але саме з цих спроб, будемо сподіватися, і створюватиметься вітчизняний стиль управління персоналом.

IV. Аспекти планування психологічного управління на предприятии.

Основою практичної роботи планування психологічного управління заводі із комплектування штату з зовнішніх джерел є залучення якомога більшої числа мови кандидатів і ретельний відбір персоналу. Тому фірма дедалі більша увага приділяє довгостроковому планування. Відображенням цього факту стало направлення у роботі апарату управління заводу відоме як «планування людських ресурсів», з якого адміністрація підготовляє умови у тому, щоб мати стільки й таких організації, скільки потрібно досягнення корпоративних цілей. У цьому завод визначає «планування людських ресурсів» лише як прогнозування числа вакантних місць у апараті управління яких і визначає джерела, з допомогою яких належить їх заповнити. Адміністрація заводу, говорячи про комплектуванні штату керівників, зсередини має дві основні схеми просування: просування на вищу посаду працівника, має єдину мета заповнення що виникла вакансіїпоєднанні ротації і прискореного просування працівника, як засіб його підготовки для обіймання у майбутньому посад у вищому ланці управления.

У адміністративному плануванні функція «планування людських ресурсів» охоплює прогнозування перспективних потреб фірми в персоналі й розробку заходів, які повинні гарантувати ці потреби. «Планування людських ресурсів» характеризується розробкою «організаційних планів». Є у вигляді визначення загальної виробничої структури заводу, що має забезпечити реалізацію обраної господарської стратегії й організаційної структури апарату управления.

Однією із завдань «планування людських ресурсів» є створення «запасу міцності» під управлінням фірмою (тобто. підготовка надійної заміни по ключовим посадам. Що основу планування заводу? Основою планування є конкретний деталізований облік керівних посад, зокрема тих, які будуть вакантними в доступні для огляду терміни і впорядкування списку на заміщення кожної їх. Списки формуються за ознакою підготовленості кандидата до виконання посади у момент составления.

Це спроба застрахуватися від різноманітних непередбачених обставин (хвороба керівника, відхід її з фірми тощо.). Але і планування заміщення посад вирішує ширші завдання, позаяк у список кандидатів включені більш підготовлені керівники, з великим потенціалом до просування, підготування яких посаду жадає від 1 до 5 років. Які вимоги висуваються до у керівники? Керівник зобов’язаний добре знати галузь. Вважається, що він має набути досвіду роботи у головних функціональних сферах управління, щоб добре орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях, бути здатним діяти з урахуванням соціально-економічних, психологічних і розширення політичних факторов.

Аналіз практики заводу показав, формування резерву відбувається у 2 этапа:

1.выдвижение (здійснюють керівники підприємства чи виробничі підрозділи завода).

2.отбор найперспективніших у складі висунутих різними керівниками кандидатів (його здійснює спеціальна комісія на вищестоящому рівні зазвичай з керівників подразделений).

Зазвичай, граничний вік на висування в резерв встановлено від 35 до 50 років. Спільними принципами роботи підприємства з резервами є результати праці кандидатів і квалификация.

V. Перспективні направления.

вдосконалення производственного.

механизма.

5.1. Впровадження раціональної моделі трудових відносин на заводе.

Соціально-психологічні аспекти управління промисловим виробництвом багатогранні: сюди ж входять і психологічний клімат, і задоволеність працею, і плинність кадрів, і адаптація новачків, і змагальність, і ще особенности.

Професор психології У. У. Новиков як провідних соціальнопсихологічних чинників управління, формування та розвитку колективу виділяє такі: мотивація праці саме у цій організації, стабілізація кадрового складу, адаптація нових працівників, сприятливий психологічний клімат, психологічні аспекти стимулювання сумлінності і ініціативності. Він, що цілеспрямоване використання цих факторів робить процес розвитку колективу цілеспрямованим (с.91).

Якщо людина морально я не готовий займати певну посаду чи ця посада, на його думку, нижче його можливості, це призводить до пасивності, байдужості. У одних може розвинутися комплекс неповноцінності, в інших — агресивності. Важливу роль у своїй грає відповідальність як властивість особистості. Зрозуміло, усе це значимо за відносної задоволеності працівника заробітком (стимулювання праці). З огляду на, в яких найважчих умовах, перебувають сьогоднішні промислові підприємства, з найжорсткішої конкурентної боротьбою над ринком збуту, плинності кадрів, безробіття, то, безумовно, коли казати про людях, задоволення матеріальних потреб є одним із найважливіших завдань для производства.

Керівництво заводу розробило свою модель трудових взаємин у виробництві, у межах якої реалізується його підхід до управління персоналом. Основним гідністю моделі є його повна унификация.

Уніфікована тарифна система (МС) — перша складова частина моделі. У основі МС лежить Положення про тарифах, яка розділяє тарифну систему оплат на 2 складові: професія «робочий» і професія «ИТР/служащий». Проте регулювання величини тарифу іде за рахунок одному универсальному принципу — комплексна оцінка якості праці в основі оцінки ділових якостей і узагальнених результатів роботи з комплексної оцінкою фаховий рівень працівника, коли він враховується його кваліфікація і складність виконуваних ним функцій. Якість праці оцінюється результатом атестації. Оцінка фаховий рівень працівників виробляється кадрової службою заводу з урахуванням реєстрації всіх змін (рівень освіти буде, стаж роботи, на підвищення кваліфікації, оволодіння суміжні професії, переклад в іншу посада і т.п.).

Основу тарифів всіх працівників заводу становить єдина нормативна тарифна ставка (НТС). Розрахунок величини тарифу виробляється шляхом множення величини НТС на тарифний коефіцієнт, присвоєний працівникові відповідно до таблицею тарифних коефіцієнтів і комплексними оцінками риси праці та його фаховий рівень. Отже, величина тарифу кожному за працівника залежить, передусім, від цього та його власних зусиль. Аналізуючи, в такий спосіб, гідності запропонованої тарифної системи керівництво управлінням заводу дійшла висновку: «Періодична атестація і можливість періодичного зміни величин тарифів (з урахуванням результатів атестації) у бік підвищення або зниження є запорукою дієвого стимулювання працівників до високопродуктивному труду.».

Важливим гідністю МС є і те, що вона дозволяє регулювати фонд оплати праці автоматичному режимі, а цим уникати різких його колебаний.

МС включає у собі такі документи: Положення про тарифах (включаючи таблицю тарифних коефіцієнтів) Положення про атестації персоналу Інструкція лінійному керівнику з проведення атестації (включаючи атестаційний лист) Інструкція кадрової служби з урахування та обробці результатів аттестации.

Уніфікована контрольна система (надалі КС) — друга складова частина моделі, розроблена керівництвом управління заводом.

Основою КС є трудове угоду й єдина інструкція для лінійного керівника, що дозволяє чітко нормалізувати ієрархічну структуру організації. Трудове угоду (контракт) застосовується до будь-яких посадам і робочим спеціальностями (полягає з усіма работниками).

Психологічна сторона КС побудована з урахуванням наступних принципів: єдиноначальності; рівності управлінських повноважень, експонованих до лінійним керівникам; рівних контрактних умов всіх категорій працівників, як управлінського, і виконавського рівнів; економії робочого дня; відповідності грошового винагороди затратам праці; для вдосконалення будь-якого дії, не запропонованого контрактом, наказом, інструкцією, виробничим завданням, будь-який працівник зобов’язаний одержати дозвіл від безпосереднього руководителя.

При суворе дотримання всіх норм трудовий, виробничої, технологічної дисципліни, і під час їм точно вчасно й належного якості всіх доручених йому робіт працівникові сплачується заробітна плата в розмірі тарифу. «Позитивні відхилення» від норм передбачених КС (дострокове виконання завдання, понаднормові праці та т.п.) визначаються доплатами. Порушення дисципліни, невиконання запланованого обсягу робіт по завданням вчасно — «негативні відхилення» визначаються утриманням з заробітної платы.

Уніфікована система участі у прибутках (надалі УП) — третя складова частина моделі управління заводом. Вона визначає виплату працівникові певну частку із прибутку організації, з урахуванням частки його загального трудового вкладу як власника. Фактично — це виплата працівникам понад зарплати виплату додаткових дивідендів акціонерам завода.

Ефект від функціонування УП — кожен працівник стає причетним до долі організації, йому вигідний успіх підприємства, ефективне функціонування свого та інших підрозділів. У працівника з’являється додаткова зацікавленість у збільшенні прибутку організації шляхом скорочення виробничих витрат з допомогою постійної раціоналізації свого праці, але це завжди у інтересах собственника.

Психологічний засіб всієї запропонованої моделі у цілому у тому, що вона дозволяє нормалізувати процес міжособистісних взаємин у рамках організаційних структур, процес управління людьми стає «технологичным».

Модель трудових відносин заводу передбачає виконання низки «технічних условий»:

1.На підприємстві слід вирішити питання та бізнесу (яку нішу завод займе над ринком потребления).

2. Продукція мусить бути теоретично рентабельною (певна ринкової кон’юнктурою, розрахункова рентабельність продукції мусить бути не нижче 15−30%, а розрахунковий розмір зарплати — не нижче собівартості робочої силы).

3.Заработная плата повинна виплачуватися всьому персоналові регулярно.

4.Руководство має отримувати економічний ефект з допомогою продуктивного використання устаткування й площ, з допомогою зниження шлюбу, з допомогою ліквідації невиробничих витрат робочого дня і т.п.

Впровадження раціональної моделі трудових відносин заводу почалося з 1996 року. Витрати на 1 карбованець товарної продукції знизилися на 10%. Обсяги випуску товарної продукції значно збільшилися. Рентабельність продукції теж збільшилася на 10%. Знизилася плинність кадрів, скоротилося число прогулів, поліпшилася трудова дисципліна. Ні затовареності заводу продукцією. Освоєно нові виробничі потужності. Керівництво заводом вважає, що цим досягнення зобов’язані нової раціональної моделі трудових відносин, оскільки багато іншого не змінився, приміром у більшості цехів старе устаткування, взаємні неплатежі, нестача живих денег.

5. 2. Важливість служби маркетингу щодо підвищення продуктивності труда.

Сучасний підхід до проблем якості вимагає перебудови технологічних систем, нових структур, а як наслідок, нових соціально-психологічних відносин для підприємства. Підприємство працювати ефективніше, якщо раціонально використовувати усі види ресурсів: трудові, матеріальні, фінансові, енергетичні, виробляючи у своїй товари та з мінімальними витратами і високим качеством.

У питаннях підвищення ефективності керівництво заводом особливе увагу привертає таку службу, як маркетинг. Підвищення ефективності знаходить своє вираження в своєчасному задоволенні запитів ринку шляхом уявлення споживачеві потрібних товарів та послуг — ось полі діяльності служби маркетинга.

Використання служби маркетингу, як підвищення ефективності виробничо-комерційної діяльності дозволяє оперативно відгукуватися зміну ринкової кон’юнктури, маневрувати ресурсами задля досягнення поставлених виробничих цілей на заводе.

Дослідження у сфері маркетингу дозволяють ефективно й швидко спроектувати підприємство під запити ринку, збільшить інтенсивність збуту товарів та послуг за умов конкурентної боротьби. Комерційна діяльність цієї служби — постійно вивчати, аналізувати, сумніватися, вдосконалитися, не зупинятися на досягнутому, усвідомлюючи, що існують конкуруючі фірми І що легше втратити клієнтів, ніж відшукати їхні. Отже основними цілями і завданнями служби маркетингу, зрештою, вивчення потреб клієнта, також вивчаються їх й зауваження і скарги, враховуються кращі ідеї, почуті від споживачів і цієї основі проектуються виробництво нових товарів, їх кількість і качество.

Маркетинговий аналіз дозволяє також пояснила керівництву організації можливості свого підприємства його продукції, загрозливі їм чинники, чесноти та вади власного товару над ринком. Зрозуміло, аналіз діяльності служби маркетингу щонайтісніше пов’язані з фінансовими і виробничими можливостями організації, її в зв’язку зі кредиторами і постачальниками сырья.

Маючи відомого практичного психолога Р. М. Мануйлова (с.226) відзначаємо: «Основою маркетингової стратегії вивчення умов зовнішньої Середовища над ринком збуту своєї продукції, хорошими можливостями над ринком слід користуватися, можливо, швидше, навіть всупереч загрозам підприємствам. І, навпаки, погані кращі умови перечекати, працюючи на випередження конкурентів у найближчому будущем.

Отже, результати такого аналізу є основою маркетингової стратегії і тактики успішної виробничої организации.".

Чимало фахівців стверджують, що дослідження ринку є важливим засобом з усього комплексу маркетингу. Чому? Оскільки ці дослідження допомагають задовольнити нескінченну потреба у інформації про ринках: які товари виготовляти і навіть як його продавати де з їхніми продавати, скільки і з якої ціні? що продають конкуренти, хто й наскільки сильны?

Можливість виживання та розвитку підприємства обумовлена головним чином якістю маркетингових исследований.

Щоб знайти нішу над ринком, підприємство має завжди дивитися майбутнє. Фактично, він повинен добувати таку інформацію, що дозволить йому: визначити найвигідніші ринки збуту визначити зони, найменш охоплені ринком вибрати нові товари та, існує попит покупців з’ясувати причини успішної чи поганий реалізації існуючих товарів хороших і послуг визначити реальні ринкові цели.

Дуже важливого значення на дослідження маркетингу над ринком збуту мають психо-графические чинники, подразделяющиеся втричі основні види: індивідуальні особливості характеру, менеджера маркетингу над ринком, особисті мотиви і стиль життя. До індивідуальним рис характеру менеджера маркетингу, які у тому чи іншому ринку ставляться незалежність, імпульсивність, честолюбство, відкритість чи замкнутість, а також на вміння до самоаналізу. Психо-графический чинник у дослідженні ринку ефективним у тому випадку, коли товар, наприклад, заводу нагадує товар троє його конкурентів і зажадав від продавця потрібно майстерність й уміння залучення клієнта зважується на власну сторону.

Мотиви, тобто. рушійні сили досягнення мети, також можуть використовуватися з вивчення ринку. Прикладами мотивів, що потенційно можуть спричинити вибір споживачів (що і?), є: зручність, соціальний статус, економічні показники і довговічність продукції. Коли щодо ринку враховуються мотиви споживачів, менеджер маркетингу повинен вивчити причини придбання тієї чи іншої товара.

Коли менеджер маркетингу зрозумів, що треба робити для здобуття права залучити покупців (клієнтів), може зайнятися організацією комплексу маркетингу, але це: канали збуту ціна реклама персональна (особиста) продаж стимулювання збуту сервіс паблісіті (безплатне фірму чи його продукции).

Метою маркетингу є пошук такого набору потрібних компонентів, який призводить до задоволенню попиту покупців і дає прибуток. Маркетинг повинен постійно орієнтувати діяльність фірми на рынок.

5. 3. Підготування спеціалістів за рубежом.

Необхідність в посиленні конкурентоспроможності неминуче жадає від начальства заводу вкладати гроші у вдосконалення навчання — як окремих осіб, і груп, та молодіжні організації загалом. Щоб підвищити рівень знань у області новітніх досягнень промисловості для представників підприємства організуються спеціальні конференції, семінари і консультації в розвинених країн заходу, як-от США, ФРН, Франція та інших. Керівництво фірмою вважає навчання — одна з необхідних умов успіху. Знання, отримані у зарубіжних закладів, дуже корисними у світі рішенні багатьох управлінських проблем, де особливу активність і значимість в розвитку і віданні промислових підприємств мають соціально-психологічні напрями. Безсумнівно, за умов кожній конкретній керівнику об'єктивно вимагають лише допомоги із боку професійних психологів, які мають найбільш вичерпними програмами навчання керівників і спеціалістів промислових підприємств. Безумовно, сучасна література у сфері соціально-психологічних аспектів управління промисловим виробництвом має велику кількість книжок, брошур і статей, але труднощі сьогоднішнього керівника трудового колективу, і якщо ширше — виробничої організацією диктуються самої життям — найгостріший дефіцит часу, конкуренція міжнародною промисловому ринку й безупинне вдосконалення виробництва. Ось чому керівництво заводом вважає за необхідне саме комплексне навчання в такого іменитих західних фірм і справді є про чому поучиться.

«Час думати скоріш про глобальній конкуренції, глобальних ринки збуту, оскільки наші суперники вже зробили свій хід. Кожен керівник повинен замислитися з того, що може викласти до столу, тобто, що ще може послужити щодо його фірми засобом посилення конкурентоспроможності. Якщо виходити із концепції якості, наша стратегія має будуватися на зворотної зв’язку, на працювати з споживачем, за умов, що зараз виробництво буде не гірший інших і комунальні послуги також гірше. «(З виступи генеральний директор заводу одному з оперативних совещаний).

Проводячи аналіз світового фінансового ринку робочої сили з погляду рівня кваліфікації працівників, ученым-социологом Еге. Вильховченко було зроблено такий висновок: «Жорстке витіснення із виробництва малокваліфікованих людей, носіїв застарілих професій змінили кваліфікаційний склад робочої сили в.» Аналізуючи процес кваліфікаційного розвитку, Еге. Вильховченко зазначає поява на світовому ринку робочої сили в особливо кваліфікованою робочою еліти — про «золотих комірців», вихідцями з робочих, службовців і техніків наукомістких галузей. З цих людей вирізняються високим матеріальним та соціальним статусом, прагнуть автономності, співробітництву, цінують ставлення партнерства, їм притаманний фахове зростання і посадова просування, вони зближуються з виробничої інтелігенцією, легко знаходять у житті фірми і впливають свого соціального позицією на характер керівництва, політику стимулювання і кадрів, реалізуючи робоче участь у прийнятті рішень, зі своїми думкою вважається весь персонал і менеджмент, вони найменш уразливі при скороченні занятости.

До яких наслідків веде еволюція кваліфікації робочої сили в? Вона впливає відносини влади і власності у виробництві. Власники знань розцінюють їх як найважливіший ресурс сучасного виробництва як свою інтелектуальну собственность.

П. Друкер, розглядаючи еволюцію кваліфікації робочої сили в, зазначає: «Професійну компетентність — як обгрунтування свого права на присвоєння праці замість його нового відчуження, як інтелектуальний капітал, соединяемый з матеріальними і фінансових ресурсів власників виробництва.» Ця обставина П. Друкер вважає відправними для перегляду проблем власності наукових і виробничих відносин. З психологічної погляду цьому грунті розвивається новий конфлікт «людей знання» з господарями провадження у приводу експлуатації сучасного розумової праці. Це конфлікт може поглибити поляризацію сторін, а може і зблизити верхівку фахівців із професійним менеджментом.

Завершуючи балачки про зростанні значення професіоналізму в сучасному світі, з повної відповідальністю сказати — ринку праці вирішальним чинником вже є рівень кваліфікації, і професіоналізму. Застосування висококваліфікованого праці буде нарастать.

VI.

Заключение

.

Розглянуті у цій дипломної роботі психологічні аспекти управління промислової організацією за умов ринкових відносин спрямовані переважно на психологічні знання теорії до вирішення практичних соціально-виробничих задач.

Практичні психологи У. У. Новиков, Ю. М. Забродін у роботі «Психологічний управління» дали таке визначення: «Виробнича організація — це складна багатофункціональна система, ефективність якій дуже залежить від «людського» різних рівнях: від робочого місця всього підприємства у цілому. Аналіз і психічно обгрунтоване управління виробничої організацією можливі лише з позиції підходу при застосуванні комплексного методу роботи із нею, як об'єктом управления.

Підвищення ефективності діяльності виробничої організації можливо шляхом узгодженого застосування різних видів воздействия:

46. стабілізації складу і структури виробничої організації з допомогою організаційно-технічних та соціальнопсихологічних чинників, які полегшують адаптацію працівника до праці і виробничому коллективу;

47. вдосконалення системи людські стосунки, управління і самоврядування з допомогою ефективного взаємодії адміністрації, і громадських организаций;

48. використання даних про психологічний клімат як інтегральному показнику стану «людського» у виробничому організації". (див. стор. 185).

Аналізуючи діяльність виробничої організації, її апарату управління у цілому всього промислового підприємства бачимо: основними критеріями ефективності життєдіяльності виробничої організації є його стабільність, сприятливий психологічний клімат, ефективне керівництво рухом кадрів, взаємодія всіх підрозділів з адміністрацією, постійно зросла продуктивність труда.

Основна роль психологічному управлінні відводиться «людському чиннику», під яким на увазі широке коло соціально-психологічних, психологічних і психофізичних властивостей, які мають люди, і котрі чи інакше виявляється у їх конкретної діяльності, надають впливом геть ефективність яких і якість цієї деятельности.

Подальші перспективи розвитку нашого суспільства, перехід його до ринкової економіки ставлять дедалі нові завдання перед наукою психологією, а наукові психологічні знання потрібні у розвиток самого людини. Діяльність сучасних промислових підприємств із їхніми широким спектром економічних та соціальних завдань не може бути успішною без застосування психологічних знань взагалі, і елементів психологічного управління, в частности.

Розгляд ж у даної дипломної роботі конкретне промислове підприємство, саме завод, проводячи аналіз його функціонування та ефективності як об'єкта виробничої організації необхідно зробити найбільший ухил на взаємодія керівників держави і практично працюючих психологів (менеджерів) працювати з реальними об'єктами (у разі йдеться людей, виступаючими об'єктами управлінського впливу). Величезне місце у продуктивності виробничої організації відводиться психологічному проектування, зокрема проектування управління соціальними процесами за умов життєдіяльності промислових підприємств. Йдеться проектуванні правління в службах як кадри і маркетинг. Менеджери, які стоять на чолі вони мають стають постатями в діяльності виробничих організацій, їхній професіоналізм дозволяє не лише оптимізувати умови й організацію праці різних груп виконавців, а й домагатися максимального ефекту потенційних можливостей цих групп.

Безумовно, чільну роль психологическо-управленческом взаємодії цього підприємства грає керівник заводу. Від правильності його дії, єдність із виконавцями, їх взаємозв'язки і взаємозумовленості всього підприємства у целом.

Точність вибору стилю, і діянь відповідних даному підприємству, представлені у даної дипломної роботі відповідають підтримці стабільного стану людського колективу, запропоновані соціально-психологічні методи побудовані головним чином переконанні, особистому прикладі й авторитеті керівника носять взаємопов'язаний характері і також впливають на продуктивність самого предприятия.

Будь-який працівник, як член цього підприємства (колективу), посідає у ньому певну позицію, тобто саме свою соціальну роль. Ефективність виконання працівниками своїх зобов’язань зумовлено соціально-психологічними чинниками управління, формування та розвитку колективу, але це: мотивація праці саме у даному виробництві, стабілізація кадрового складу, сприятливий психологічний клімат, психологічні аспекти стимулювання сумлінності і инициативности.

Цілеспрямоване використання тих чинників роблять процес розвитку колективу управляемым.

Наприкінці можна сказати: попри всі існуючих складнощі та проблеми, що має завод чимало було вирішено, і вирішується, і ситуація заводу залишається непоганий. Важливо не забувати, що головне що становить підприємство — це живі люди.

VII. Докладена литература.

1. Р. М. Мануйлов «Психологічний управління ринкових умов» М;

РАН 1997 г.

1. Ніколас Сиропомес «Управління малим бізнесом» М; «Річ» 1997 г.

1. У. У. Новиков; Ю. М. Забродін «Психологічний управління виробничої організацією» Вид. М. 1992 г.

1. Б. Д. Парыгин «Сучасне стан і проблеми соціальної психології» М. «Знання» 1973 г.

1. У. Сергєєв «Психологія до працівників кадрової служби» М. «НИОПИК».

1998 г.

1. М. Ю. Ахапкин «професійне навчання персоналу російських підприємств» М. «Суспільство і економіка» 1997 г.

1. Еге. Вильховченко «Социально-профессиональное розвиток людини у виробництві» М. «Економіка» 1997 г.

2. Л. Тобиас «Психологічний консультування і менеджмент» М.

«Клас» 1997 г.

3. Ю. Д. Красовський «Управління поведінкою у фірмі: ефекти і парадокси» М. «ИНФРА-М"1997 г.

4. З. Б. Каверін «Мотивація праці» М. Вид. «Інститут психології РАН».

1998 г.

5. Реф. книжки «Курс практичної психології чи як навчитися працюватимете, і домагатися успіху» Іжевськ «Видавництво Удмуртської университета».

1997 г.

1. У. У. Новиков «Психологічний пульс — Ярославля» М. Ярославль 1998 г.

1. У. У. Новиков «Соціальна психологія — феномен і наука» Ярославль;

ЯрГУ 1997 г.

1. Б. Р. Ананьєв «Психологія людини» Санкт-Петербург 1997 г.

1. Р. З. Абрамова «Введення ЄІАС у практичну психологію» Екатеринбург.

1995 г.

1. М. М. Обозів «Психологія менеджменту» Вид. Санкт-Петербург 1994 г.

1. М. М. Обозів «Психологія ділового спілкування» Санкт-Петербург 1995 г.

1. М. М. Сухоруков, У. У. Ісаков «Психологічні особливості прийняття управлінського рішення» Вид. Санкт-Петербург 1995 г.

1. Р. Гагарінська «Конфлікти та його запобігання» Вид. М. «НИОПИК».

1997 г.

1. З. Рєзник, У. Елин «Організація праці керівника» Вид. М.

«Інститут психології РАН"1997 г.

1. Редакція журналу «Кадри» Ради Маг-Кормака. Вид. М. 1997 г.

1. Р. Воробйов «Людські ресурси, і сучасне підприємство» Изд.

М. 1997 г.

1. Р. Колбин, І. Фросина «Соціально-психологічні процеси на промислове підприємство» Вид. М. «Інститут психології РАН 1997 г.

1. У. Колбина, І. Козина, І. Донова Психологічні розвитку ринку праці Росії" Вид. М. 1997 г.

1. З. Клімова «Трудові стосунки Російських підприємствах» Вид. М,.

«НИОПИК» 1996 г.

VIII. Приложения.

1. Схема структури управління заводу (див. 1.3. Структура керівництва та управления).

2. Анкета визначення проблем коммуникации и отримання зворотної связи.

(см. 3.3. Коммуникативность на производстве).

3. Тимчасовий Положення про порядок проведення атестації керівників держави і фахівців предприятия.

4. Методичні рекомендації з проведення атестації керівників держави і специалистов.

5. Експертна оцінка фахівця по проведению аттестации.

(см. 3. 4. Кадрова атестація персонала).

[pic].

Анкета визначення проблем.

комунікації й отримання зворотний зв’язок, проведена на заводе.

Шановні колеги! Ми проводимо анкетування співробітників за низкою питань, що стосуються умов праці на підприємстві. Ваші поради допоможе з’ясувати реальні інтереси персоналові та максимально врахувати їх при підготовці та прийнятті рішень, що стосуються співробітників. Анкета анонімна, Ваші відповіді опрацьовуватимуть статистически.

Ми просимо Вас зупиняти і питання відповідати искренне.

Инструкция:

49. Зверніть увагу свою згоду із тим чи іншим варіантом, поставивши будь-який знак в квадраті поруч із ответом.

50. Можете вибрати лише одне відповідь, крім питань, де передбачено деякі відповіді. Перед початком заповнення анкети, зазначте, пожалуйста:

Ваш вік 1. до 25 років 2. 25−35 років 3. старше від 35 років Пол.

4. мужской.

5. жіночий Стаж на підприємстві 6. до 3 міс. 7. 3−6 міс. 8. 6−12 міс. 9. понад 1 року 1. Назвіть основні мети: Предприятия Вашего відділу 2. Ваша посадова инструкция:

10. цілком відповідає виконуваної Вами работе.

11. переважно відповідає Вашим реальним обязанностям.

12. відповідає реально виконуваної Вами работе.

13. Ви обізнаний із змістом посадовий інструкції 3. Посадова інструкція частіше має для Вас таке значение:

14. допомагає визначити кордону Ваших обов’язків і полномочий.

15. спирає, заважає реалізації Ваших професійних знаний.

16. необхідна у ситуаціях, що з отчетностью.

17. немає впливу вашу роботу 4. Результати роботи, яких Ви повинні достичь:

18. визначено на словах Вашим руководителем.

19. визначені у що регламентують документах.

20. не визначено (визначаються Вами самостоятельно).

21. важко виміряти в количественно-качественных показниках 5. Критерії, якими керівником оцінюються результати Вашої работы:

22. об'єктивні і Вам известны.

23. суб'єктивні і Вам не известны.

24. Вам невідомі 6. Структурні проблеми на Підприємстві, що зачіпали Ваш відділ: (групи Проте й Б відзначайте отдельно).

А.

25. призвели до підвищення ефективності работы.

26. підвищили ефективності роботи, але необхідні їх понад ретельне планування і подготовка.

27. не виправдані й виробництвом призвели до їх зниження ефективності работы.

Б учитывали інтереси і Підприємства, і працівників проводилися не враховуючи інтересів співробітників враховували інтереси окремих керівників держави і співробітників 7. Вам відомі перспективи развития:

Предприятия.

31. на год.

32. на месяц.

33. менше месяца.

34. не известны.

Вашого отдела.

35. на год.

36. на месяц.

37. менше місяця 38. не известны.

Ваші особисті перспективи 39. роком 40. озер місяцем 41. менше місяця 42. невідомі 8. Як ви вважаєте, чи достатньо цінують Ваша праця: колеги 43. так 44. немає керівник відділу так немає керівник підприємства так немає 9. Фахівці Вашої кваліфікації інших підприємствах їхня зарплатня становить: 49. приблизно ті ж самі 50. вище 51. нижче 52. інше 10. Додаткове винагороду (премії) Ви отримуєте: 53. як регулярне доповнення до зарплати 54. за успішне виконання роботи (проекту, завдання) 55. нерегулярно 56. не отримували премії 57. інше 11. Для якісного і сповненого виконання Вашої роботи представлені Вам повноваження: 58. достатні 59. можливо, їхні розширення 60. необхідно їх розширення 12. Ви використовуєте у роботі свої навички та здібності: 61. повністю 62. в повному обсязі 63. у випадках 64. час від 13. На нашому Підприємстві керівники, зазвичай, зацікавлені у професійному зростанні своїм співробітникам: 65. згоден 66. незгодний 67. не знаю 14. Просування службовими щаблями співробітників нашого Підприємства, а найбільшою мірою залежить від: (тут можна вибрати до двох ответов).

68. власної активності й прагнення сотрудника.

69. рівня професіоналізму сотрудника.

70. особистого відносини керівника до сотруднику.

71. «потрібних» контактів співробітників різними уровнях.

72. наявності вільних вакансий.

73. відповідності співробітника формальними ознаками (стаж, підлогу, образование).

74. інше 15. Найбільш реальні перспективи свого посадового зростання Ви бачите: 75. в Вашем відділі 76. й інші відділі 77. реальних перспектив посадового зростання Ви бачите 78. Ви прагнете посадовій зростанню 16. Для Вашого професійного зростання необходимо:

79. мати достатньо часу для самостійного обучения.

80. відвідувати додаткові курсы.

81. отримати вище образование.

82. матимуть можливість раз у раз змінювати роботу всередині предприятия.

83. набрати достатній стаж роботи з специальности.

84. інше 17. Ви бачите свою професійну розвиток, передусім, як (до двох ответов):

85. вдосконалення професійних знань й накопичення опыта.

86. переміщення до інших подразделения.

87. просування на керівну посаду у своєму подразделении.

88. керівництво окремими проектами без заняття керівних посадах 18. Можливість переходу до іншого підрозділ Ви розглядаєте как:

89. повніше використання здібностей і фахових знаний.

90. можливість довідатися щось нове зрости профессионально.

91. змушений крок, необходимость.

92. віддаєте перевагу вдосконалення у межах нинішньої спеціальності 19. Зверніть увагу, будь ласка, що з нижче переліченого Вас не задовольняє в організації та оснащенні Вашого робочого місця (можна вибрати будь-яке кількість ответов):

93. громадян України щодо одного помещении.

94. площа робочого места.

95. дизайн і планування робочих мест.

96. кондиціювання повітря на помещениях.

97. освещенность.

98. рівень шума.

99. час початку будівництва і закінчення робочого дня 100. організація харчування співробітників 101. технічна оснащеність 102. програмне забезпечення 103. забезпеченість літературою за фахом 104. оперативність надходження інформації з зовнішніх джерел 105. інше 20. Основні причини конфліктів у Вашем колективі (скільки завгодно відповідей): 106. у нашій колективі немає конфліктів 107. невдалий розподіл посадових обов’язків 108. понаднормові роботи 109. оплата праці 110. стиль керівництва начальника 111. однорідний (переважно жіночий чи чоловічої склад) 112. несумісність окремих працівників 113. інше 21. Ви вважаєте, що найнеобхіднішими пільгами є: 1. 2. 3. 4. 22. У якій інформації Ви відчуваєте недолік (скільки завгодно відповідей): 114. інформації про діяльність і послугах підприємства 115. політиці адміністрації 116. інформації про діяльність суміжних підрозділів 117. у Вас досить інформації 118. інше 23. Ви поінформовані про цілі, основні завдання і найпріоритетніших напрямах діяльності Підприємства: 119. дуже добре 120. предосить 121. недостатньо 122. погано 123. важко відповісти 24. Про конкретні досягнення окремих співробітників і колективів Підприємства Ви: 124. дізнаєтеся регулярно 125. отримуєте інформацію, але з регулярно 126. дізнаєтеся «за чутками» 127. маєте приблизне уявлення 128. не знаєте нічого 129. Вам це неинтересно.

Дякуємо за сотрудничество!

Приложение.

Нижче Можете висловити свою думку чи внести додаткову інформацію, яка, можливо, була враховано в анкете:

Підкресліть назва теми, яку Ви написали: 1. Умови роботи. 2. Кар'єра. 3. Навчання. 4. Інформування. 5. Оплата праці та заохочення. 6. Повноваження. 7. Керівництво. 8. Праця у команде.

Тимчасовий Положення про порядок проведения.

атестації керівників і спеціалістів предприятия.

1. Загальні положения.

1.1. Атестація керівників і спеціалістів підприємства здійснюється з метою найбільш раціонального використання фахівців, підвищення ефективності їх праці, відповідальності за доручену роботу. Суть атестації керівників і спеціалістів полягає у оцінці ділових якостей працівників і результатів їх труда.

1.2. Атестація проводиться відповідно до типовими Положення про атестації (Постанова Мінпраці РФ та мін'юсту РФ від 23.10.92 р.) з урахуванням вимог до персоналу підприємств Мінатому РФ.

1.3. Атестація проводять у всіх підрозділах підприємства. Перелік посад, які підлягають атестації, стверджується Генеральним директором.

1.4. Справжнє Становище не поширюється на атестації, які зобов’язані проходити керівникам і спеціалістам, і створить робочі спеціальними вимогам про безпеку проведення робіт (котлонадзор, енергонагляд, експлуатація транспорту, вимоги Госкомнадзора).

2. Терміни проведення та склад атестаційних комиссий.

2.1. Атестація керівників і спеціалістів підприємства проводиться раз на три года.

2.2. Терміни та графіки проведення атестації готуються відділом кадрів, погоджуються з ОКП-41 і затверджуються генеральний директором.

2.3. Списки аттестуемых готуються керівниками підрозділів і здають у кадри за 1,5 місяці до атестації. Терміни проведення атестації доводяться до аттестуемых їхніх працівників безпосередніми керівниками щонайменше як по 1 місяць до його початку аттестации.

2.4. У чергову атестацію не включаются:

2.4.1. Особи, які у займаній посаді менше года;

2.4.2. Молоді фахівці з протягом трьох років по закінченні навчального заведения;

2.4.3. Вагітні жінок і жінки, які мають дітей до 3-х лет.

2.5. Для проведення атестації наказом Генерального директора призначаються атестаційні комиссии:

2.5.1. Для атестації провідних фахівців, керівників відділів, структурних підрозділів, і їх заместителей.

2.5.2. Для атестації керівників служб і підрозділів, які входять у склад структурних підрозділів (ділянок, виробництв, лабораторій, груп) і фахівців відділів управления.

2.5.3. Для атестації майстрів, фахівців підрозділів (інженерів, техніків, инспекторов).

2.6. Атестаційні комісії (голова, секретар і члени комісії) призначаються у складі керівних працівників, висококваліфікованих фахівців, представників ОКП-41.

3. Порядок проведення аттестации.

3.1. Атестації передує необхідна підготовчу роботу: на кожного працівника, що підлягає атестації, керівництво підрозділів представляє до відділу кадров:

3.1.1. Відкликання (характеристику) на працівника, у якій повинна відбиватися його виробнича діяльність, кваліфікація, ділові і особисті риси, дотримання трудовий дисципліни (зокрема його оперативність та юридичну грамотність у вирішенні інженерних питань, принциповість, старанність, ініціатива у роботі, вміння правильно будувати відносини у колективі, підвищення технічних і основи економічних знань, вміння організувати підлеглих виконання завдань, які колективом задач).

3.1.2. Оцінну таблицю творчу активність та ділових рис (в відповідність до методичних рекомендацій з проведення аттестации).

3.2. Оцінка ділових якостей і характеристика на аттестуемого передається до відділу кадрів за 2 тижня на початок атестації і відділом кадрів в атестаційну комісію на початок атестації разом із атестаційним листом.

3.3. Аттестуемому працівникові мусить бути представлена можливість не менш як по два тижні до атестації ознайомитися з його характеристикою і оцінної таблицей.

3.4. Аттестационная комісія розглядає представлені матеріали і заслуховує повідомлення безпосереднього керівника на роботу аттестуемого у його присутствии.

3.5. Оцінка роботи аттестуемого приймається комісією з учетом:

3.5.1 Особистого внеску до вирішення завдань, завдань, які підприємством, і подразделением.

3.5.2. Виконання обов’язків «відповідно до посадовий інструкцією, і контракту.

3.5.3. Дотримання трудовий дисципліни і Правил внутрішнього трудового розпорядку, режимних требований.

3.5.4. Підвищення кваліфікації. 3.6. За підсумками оцінки ділових якостей аттестуемого з урахуванням обговорення результатів атестації, комісія відкритим голосуванням дає оцінку діяльності работника:

3.6.1. Відповідає займаній должности;

3.6.2. Відповідає займаній посаді за умови поліпшення праці та виконання рекомендацій комісії з повторним атестацією (через 3 місяця або год).

3.6.3. Не відповідає своїй должности.

3.7. Аттестационная комісія проти неї давати рекомендации:

3.7.1. Про просуванні фахівця з службе.

3.7.2. Про заохочення за досягнуті успехи.

3.7.3. Про перекладі іншу работу.

3.7.4. Про поліпшення діяльності працівника, підвищенні квалификации.

3.7.5. Про підвищення посадового оклада.

3.7.6. Про встановлення надбавки до окладу за кваліфікацію і досягнення у труде.

3.7.7. Про зниження (зняття) надбавки до окладу.

3.7.8. Про зниженні кваліфікаційної категорії работнику.

3.7.9. Про звільнення з должности.

3.8. Голосування результатам оцінки роботи проводиться за відсутності аттестуемого.

3.9. У голосуванні беруть участь члени атестаційної комісії, присутні на засіданні, Проведення атестації і голосуванні має брати участь щонайменше 2/3 числа членів затвердженої атестаційної комиссии.

3.10. 1 Результати голосування визначаються простим більшістю голосами й заносять у протокол засідання. При рівність голосів на оцінці діяльності аттестуемого працівника визнається відповідним займаній должности.

3.11. Оцінка діяльності працівника, минулого атестацію, і рекомендації атестаційної комісії, заносять у атестаційної лист.

3.1.2. Атестаційний лист заповнюється і підписується в 2-х примірниках головою і членів комиссии.

Перший примірник атестаційного аркуша зберігається у власному справі аттестуемого у відповідному відділі кадрів, другий видається йому на руки.

3.13. Результати атестації повідомляються аттестуемому працівникові одразу після голосования.

3.14. Робітник, не згоден з рішенням атестаційної комісії, проти неї в в місячний строк оскарживши їх у центральну атестаційну комісію, а у її відмову — в конфліктну комісію предприятия.

3.15. Робітник, минулий атестацію і рекомендований комісією до підвищенню на посаді, має переважного права для підвищення при наявності вакантних должностей.

3.16. Після закінчення роботи атестаційної комісії керівники підрозділів (служб) разом із працівниками розробляють плани заходів із виконання рекомендацій атестаційної комиссии.

3.17. Керівник підрозділи при щорічний звіт на заводський балансовою комісії розділ про роботу з персоналом звітує про перебіг виконання рішень атестаційної комиссии.

3.18. З урахуванням рекомендації атестаційної комісії, за поданням керівників підрозділів, і відділу кадрів, генерального директора приймає рішення про підвищення, заохочення й у необхідних випадках — про переведення працівника (вчасно не понад 2-х місяців), визнаного який займаній посаді, в іншу роботи з. його согласия.

3.19. Генеральний директор з урахуванням рекомендацій атестаційних комісій приймають рішення про надання або зміну кваліфікаційної категорії, підвищенні чи зниженні надбавок, окладів (не більше затверджених колективним договором интервалов).

3.20. При неможливості перекладу працівника в іншу роботи з його згоди дирекцій заводу може розірвати ним трудового договору в встановленому Законодавством порядке.

3.21. Трудові суперечки з питанням звільнення і відновлення у посади працівника, визнаного за результатами атестації не відповідним займаній посаді, розглядаються відповідно до чинним Законодавством Російської Федерации.

Методичні рекомендації по проведению.

атестації керівників держави і специалистов.

1. Загальні принципи побудови системи оценки:

1.1. Рішення по співробітникам нічого не винні різнитися особам різного статі, віку, національності і религии.

1.2. Не використовується інформація, ганьбить людини (якщо ні документів по правонарушениям).

1.3. Офіційна система подачі скарг, і перегляду рішень комісій повинна доводитися до осіб, не згодних. із прийнятим решением.

1.4. В усіх випадках комісії мають керуватись офіційно прийнятої системою прийняття кадрових рішень (відповідно до КЗоТ).

1.5. При оцінці використовувати думка більш як одного оцінювача (безпосереднього керівника) ще незалежної Польщі та об'єктивної оценки.

1.6. Члени комісії повинен мати доступом до матеріалам, що характеризує результативність праці що оцінюється сотрудника.

1.7. У цих офіційних документах слід уникати таких оціночних якостей, як «надійність », «енергійність », «здатність », «особисте ставлення » .

1.8. Стандартні оцінки результативності праці мають відомі сотрудникам.

1.9. Оцінку слід проводити щодо окремих специфічним робочим навичок, а чи не «загалом » .

1.10. Працівникам необхідно надавати змога ознайомитися з рішеннями щодо їх работы.

2. Оцінка результативності труда.

2.1. У ідеальному варіанті, щоб система оцінок працювала добре, необхідно, щоб й які самі оцінювані співробітники її розуміли, бачили її справедливость.

2.2. У основі оцінки повинні встановлюватися стандарти результативності праці кожному за робочого місця чи типовий групи работающих.

2.3. У основу показників з оцінки мають включатися: якість виконуваної роботи, її кількість, знання роботи, трудова дисципліна, необхідність контролю над виконуваної работой.

2.4. Додатковими показниками служать, зазвичай, — ініціативність, комунікабельність, надежность.

2.5. Керівники підрозділів разом із представниками відділу кадрів ОТиЗ готують прийнятні їхнього колективу системи оценок.

2.6. Безпосередні керівники аттестуемых збирають дані про результативності праці співробітників і представляють їхні руководству.

2.7. До засідання керівники обговорюють оцінку роботи з работником.

2.8. Оцінка праці служить як для атестацій співробітника на комісії, але й постійної роботи (з періодичністю, прийнятною для цього підрозділу і виду работ).

3. Рекомендації керівникам при розмовах по оценке работы.

Мета — повідомлення результатів оцінки, заохочення високої результативності праці, зміна поведінки працівника, результативність праці якого., вписується в встановлені стандарты.

3.1. Керівник і оцінюваний мають готуватися до зустрічі й можуть бути готові обговорювати минулу результативність і натомість завдань нового периода.

3.2. Керівник повинен прагнути дати працівникові можливість заспокоїтися, і підкреслити, що не дисциплінарним заходом, а зустріччю для обговорення минулої роботи та підвищення ефективності роботи у будущем.

3.3. Керівництву слід планувати час проведення розмови таким чином, щоб половина відведеного на розмову часу залишилася для обговорення оцінки й майбутньої роботи самим работником.

3.4. Керівнику рекомендується проводити розмову, починаючи з досягнень працівника. Переказ недоліків рекомендується розміщувати між позитивними результатами. Бажано орієнтувати обговорення на коментарях про результативності роботи, а чи не на критиці особистісних качеств.

3.5. Керівник повинен заохочувати залучення що оцінюється у розмову, його самооцінку та її огляд власної работы.

3.6. Останнім аспектом розмови має бути обговорення майбутніх завдань, як і керівник допоможе підлеглому досягти поставленої мети (якщо, звісно, годі питання невідповідність посаду та перекладі на менш відповідальну роботу чи увольнении).

4. Перелік показників з метою оцінки квалификации.

1. Освіта 1. Стаж роботи з специальности.

4.3. Професійна компетентность.

4.4. Знання необхідні документи (інструкцій тощо.), вміння працювати з ними.

4.5. Якість виконуваної работы.

4.6. Своєчасність виконання работы.

4.7. Відповідальність за результати работы.

4.8. Здатність в стислі терміни освоювати нові технічні средства.

4.9. Інтенсивність праці (здатність у потрібний стислі терміни справлятися з більший обсяг работы).

4.10. Здатність адаптуватися до нову ситуацію, застосовувати нові підходи мирно вирішити проблеми 11. Виробнича етика, стиль общения.

4.12. Здатність творчості, підприємливість 13. Здатність до самооценке.

4.14. З іншого боку, для руководителей:

— вміння оперативно приймати рішення досягнення цели,.

— здатність прогнозувати і планировать,.

— вміння організувати, аналізувати і контролювати роботу подчиненных.

Експертна оцінка фахівця з проведенню аттестации.

|Характеристика (кваліфікаційний |Оцінка по |Фактична оцінка | |ознака) |пятибалльн|аттестационной | | |ой системе|комиссии (експерта) | |1. Відповідність знань працівника | | | |виконуваної роботі: | | | |цілком відповідає |5 | | |частково |3 | | |відповідає |1 | | |2. Виконання планових завдань: | | | |завжди виконує |5 | | |нечасто трапляються випадки невиконання |4 | | |випадки невиконання непоодинокі |3 | | |не виконує постійно |0 | | |3. Якість роботи: | | | |виключно високу якість |5 | | |роботи, використовує нові творчі | | | |рішення | | | |добре працює, старанно |4 | | |працює задовільно, случаются|3 | | |помилки | | | |працює недбало, з помилками, иногда|1 | | |не можна прийняти | | | |4. Продуктивність праці: | | | |всі роботи виконує на термін чи |5 | | |достроково, охоче бере доповни | | | |тільні завдання | | | |завдання виконує на термін |4 | | |зазвичай, завдання виконуються в |3 | | |термін, іноді трапляються зриви | | | |завдання виконуються з запізненнями |1 | | |5. Оцінка якості праці за | | | |комплексної системи управління | | | |якістю праці (середня в останній| | | |рік): | | | |лише на рівні планованої і від |5 | | |нижче планованої до 10% |3 | | |нижче планованої понад десять% |1 | | |6. Виконавча дисципліна | | | |(середня протягом року): | | | |лише на рівні планованої і від |5 | | |нижче планованої до 10% |3 | | |нижче планованої понад десять% |1 | | |7. Трудова дисципліна (протягом останніх | | | |п'ять років); | | | |будь-коли порушував |5 | | |одне порушення |3 | | |більше порушення |0 | | |8. Самостійність: | | | |питання завжди вирішує самостійно |5 | | |самостійних рішень приймає в |4 | | |вона найчастіше | | | |ухиляється від ухвалення |1 | | |самостійних рішень | | | |9. Відповідальність: | | | |завжди прийняти він |5 | | |відповідальність за прийняті рішення | | | |іноді уникає відповідальності за |4 | | |своєї роботи | | | |ухиляється від відповідальності |1 | | |10. Ініціатива: | | | |завжди втрутитися у справа заради |5 | | |спільних інтересів | | | |працює у своїх |4 | | |обов'язків | | | |відсутність ініціативи, вимагає |3 | | |постійного контролю | | | |11. Ставлення до професії (роботі): | | | |любить свою професію (роботу), |5 | | |вважає її важливою | | | |не відчуває особливого інтересу до |3 | | |свою професію (роботі), але з | | | |збирається змінювати | | | |тяготитися професією і він готовий її за |1 | | |найменшій нагоді змінити | | | |12. Знання своїх службових | | | |обов'язків: | | | |чудово знає свої обов’язки |4 | | |недостатньо знає свої обов’язки. |3 | | |не знає |1 | | |13. Участь з розробки й | | | |здійсненні планів | | | |оргтехмероприятий, планів | | | |технічного розвитку та ін. | | | |постійно бере участь |4 | | |бере участь іноді |3 | | |не бере участь |1 | | |14. Удосконалює чи знання | | | |(читання технічною відсталістю та спеціальної | | | |літератури): | | | |удосконалює систематично |3 | | |удосконалює періодично |2 | | |не удосконалює |1 | | |15. Користується чи іноземної | | | |спеціальної літературою: | | | |користується постійно |3 | | |користується періодично |2 | | |не користується |1 | | |Сумарний бал | | |.

Як атестаційна комісія визначає відповідність працівника займаній посаді? «Для укладання атестаційної комісії використовується сумарний бал, набравши аттестуемый:

65 балів і від — відповідає своїй посади й то, можливо рекомендований в для заміщення вищестоящої должности;

65−62 бала — відповідає своїй посади, але просуванню не подлежит;

52 бала і від — відповідає своїй посади за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії або відповідає займаній должности.".