Сопротивление змін у системи освіти

Сопротивление змін у системі образования.

Коль скоро вирішили обговорювати проблему людських ресурсів, які (як всякі ресурси) повинні найефективніше використовуватися, необхідно зупинитися з їхньої походження. Людські ресурси визначають організаційне поведінка людей. Зрештою, все упирається саме у цей. Спробуємо зрозуміти, який визначає поведінка людей организации.

В недавньому минуле і нині ми були ініціаторами і свідками маси спроб знайти найефективніші способи управління освіти, наприклад, лише на рівні району, школи використовувалися різні технології викладання. Чи існує загалом найбільш ефективну систему управління, що є такою для кожної школи? Чи можливо запозичити десь вже готову систему управління, ніж винаходити її наново? Які шанси на успіх цих спроб? Навіть поверховий аналіз досвіду перенесення ефективну систему управління до інших соціокультурні умови дає підстави уберегти себе від повторення ошибок.

Вообще з перенесення досвіду управління чи, як ще іноді говорять, «передового педагогічного досвіду », відбувається т. е. Інакше висловлюючись, він переноситься погано. У начебто іншому місці ці управлінські чи педагогічні технології працюють нормально, дають хороші результати, просто можна позаздрити. Але якщо перенести їх у іншу школу (будь-яке освітнє установа), можна зіткнутися у часто з сильним опором колективу, окремих груп педагогів. Опір окремих осіб можна придушити, тоді як з групами чи колективом загалом справа складніше. Привнесені нововведення загасають, треба лише відвернутися, або ще гірше, такі, хто був успішні щодо одного місці, й інші призводять до погіршення обстановки. Можете мати справу з апатією педагогів, а то й сказати саботажем. Інші нововведення раптом активно підтримуються і розвиваються навіть від, чому ви ожидали.

Вообще проблема людських ресурсів стала актуальна саме у з більший обсяг сьогоднішніх змін — у образовании.

Возникает відчуття, що є ряд «заборон і дозволів «зміни, якісь припустимі, якісь немає. Причому інколи ми інтуїтивно розуміємо, що із застосуванням тієї чи іншої зміни. Масштаб цих змін не відіграє ролі. Можете, наприклад, змінити спосіб організації та проведення педагогічних рад чи параметри звітності педагогів. Реакції у принципі однакові. У що ж корінь таких реакцій организации?

Проблемы змін — у организации.

Я старанно, в міру можливості, буду уникати слова «інновації «. Причина проста: на практиці сьогодні немає узвичаєного визначення. Під інновацією розуміється буквально всі - від заміни сантехніки до навчальних планів. Підсвідомо передбачається, що інновації - це обов’язково позитивні зміни. Але навіть поверховий аналіз свідчить, що насправді в усіх інновації принесли позитивні плоди. У дію цієї, по-моєму, більш доречні слова «зміни », «нововведення » .

Мы розглянемо зміни з погляду тих труднощів, що вони створюють керівництво школи, її директора. Впровадження нововведень великою мірою залежить саме з позицію керівника. Або вважає це посильною і можливим, або… Саме з цих егоїстичних (чи реалістичних) позицій ми бачимо розглянемо проблему.

Иногда незрозуміло, чому одні зміни впроваджуються легко, інші не впроваджуються ані за яких обставин чи загасають, щойно «ви відвернетеся ». Щоб розглянути цю проблему управлінської позиції, спробуємо запровадити деяку типологію цих нововведень. Хотів би у своїй підкреслити, що є велике безліч цих типологий. Нововведення можна класифікувати за змістом, по рівню який буде необхідний реалізації творчості полягає і т.д. Ми розглядатимемо питання значно більше приземлено. Ми спробуємо з відповіддю, у що це й зміна обійдеться особисто вам, керівнику, маючи причому у виду, скільки сил вона в вас отнимет.

Подсознательно ми пов’язуємо складність який вводимо нововведення з кількістю людей, яких вона охопить, характером і обсягом діяльності, кількістю паперів, додатковим робочим часом тощо. Проте це часто буває, що нововведення здається зовні дуже простим, здається, що потрібно тільки трішечки змінити поведінка покупців, безліч все… Проте швидко з’ясовується, що зміна поведінки досягається надзвичайно складно. Взагалі, всі, що пов’язані з поведінкою конкретної людини чи групи, відбувається надто повільно і важко. Тобто проблеми пов’язані не стільки з обсягом діяльності, як із її характером. Ви можете доручити педагогові більше роботи (в розумних межах, звісно), і це пройде легше, ніж дати їй завдання незнайомого характеру, чи завдання, яка потребує іншого, незвичного йому поведінки. Наприклад, запропонувати нескладне завдання, яка потребує постійної співпраці з колегою, людині, який звик працювати автономно.

Попробуем класифікувати можливі нововведення залежно від цього, яких саме зусиль вони вимагає від директора школы.

1-й рівень нововведень. Зміни кваліфікації будь-якого її члена (її) — це найпростіше. Ви, наприклад, можете дати щось почитати, послати до колеги на урок, доручити відповідні курси підвищення кваліфікації, зрештою, ви можете чогось навчити самі. Однак у випадках у вас є працювати з однією людиною чи окремими людьми. Можливе опір у разі щодо легко преодолимо.

2-й рівень нововведень. Це зміни встановлених всередині організації процедур. І тут ми зіштовхуємось із ефектами групового поведінки, що має значну інерцію. Причому у протягом певного часу необхідно відстежувати виконання запропонованих процедур, поки вони увійдуть до звичку. Нові процедури — це поява змінених стандартних вже існуючих ситуацій. Наприклад, запровадити нараду при директора (у своїй раніше ви мали подібні), нових форм контролю над якістю викладання (але у вашої школі він був добре поставлений контроль). Інакше висловлюючись, йдеться про додаткових, стосовно вже існуючих, не нових сутнісно, але змінених частково формах діяльності. Такі нововведення призводять до більшого обсягу роботи, але з вимагають істотного перегляду поглядів, нового поведінки. Процедура вважається впровадженої, коли педагоги кажуть: " …чому ми все так робили " .

3-й рівень нововведень передбачає зміна структури організації. Це вищу, складне зміна. Так, у своїй має місце перерозподіл повноважень, відповідальності, функцій підпорядкування. У, кого торкнеться дана новація, може виникнути дискомфорт. Звісно, написати наказ, у якому вказуються варіанти зміни структури, не проблема. Проблемою є те, щоб це нове структура запрацювала. Цей рівень новацій включає у собі також зміни ставлення всередині організації, зміна поведінки окремих осіб чи групп.

4-й рівень — зміна стратегію розвитку організації. Це вже наслідки для всієї організації у цілому. Частково то це вже зачіпає ціннісні орієнтації педагогов.

5-й рівень — зміна організаційної культури. Ці нововведення найбільш складні керівникові, вимагають максимальних витрат час і. Зміна культури — це — інший на запитання: «Що ми вважаємо хорошим, правильним, що поганим, неправильним з нашого організації? «.

Предложенное розподіл нововведень по рівням зроблено на відповідність до їх складністю, часом, що вони займають, і необхідними усилиями.

Приведем приклад. Вам сподобалася деяка методика навчання. Ви вважаєте, що її використання у ваших умовах дасть максимальні результати. Розглянемо варіанти розвитку событий.

1. Ви посилаєте однієї чи кількох педагогів вчитися. Вони повертаються, кілька днів ви відслідковуєте їхня діяльність (досить відвідин 5−6 уроків, саме стільки потрібно дорослій людині для закріплення досвіду), відправляєте інших педагогів до них на уроки. Річ сделано.

2. Ви вирішили, що потрібен постійно діючий щотижневий семінар за досвідом у межах впроваджуваною методики. Це нова процедура. Для його реалізації знадобляться великих зусиль. По-перше, цілком імовірно, на початку керівнику доведеться самому брати участь у семінарі (а часу немає). Треба розробити для педагогів систему звітності і сформулювати конкретні завдання. Треба весь час надавати їм різноманітних підтримку, «підігрівати «їх ентузіазм (якщо він узагалі є), інакше все згасне. Великими витратами своїх зусиль і нервів це теж сделать.

3. Ви вже неодноразово здійснювали нововведення другого рівня. Але тепер розумієте, що з здобуття права закріпити нові елементи поведінці педагогів, вам необхідно змінити структуру организации.

Например, дати більше влади вашому заступнику з питань науки (коли він ви, звісно, є), поміняти керівників методобъединений, які дуже скептично ставляться до інноваційної діяльності. Ось у повітрі з’являється «запах смаженого », не відчуваєте? Ці рішення даються значно складніше і зажадають значно більше часу, зусиль і нервів, ніж обидва попередніх етапу разом узятих. Якщо такі рішення все-таки прийнято, їх наслідки для колективу здійснюватимуть понад серьезными.

4. Тепер зміна стратегії. Ви вирішили, що необхідно, наприклад, запровадити спеціалізацію, якої раніше немає. Акцент на фізико-математичні дисципліни. І тут школа перебудовується практично вся: потрібно змінювати кваліфікацію педагогів, процедури, структуру, необхідно, зрештою, забезпечити прийняття цієї стратегії коллективом.

5. Нарешті зміна культури організації. Вам може бути, організація занадто централізована, всі приймаєте лише, на вас вся відповідальність. Увага! Це найскладніша завдання, яку тільки можете собі поставити. Зрештою, чому увесь рішення приймаєте лише? Чому усі мають контролювати? Настав час казати про культурних изменениях.

Обратите увагу, кожна наступний щабель нововведень включає у собі попередні. Неможливо змінити структуру, не змінивши процедури, неможливо змінити стратегію, не змінюючи структури та процедур, трансформація культури включає у собі нововведення нижчого уровня.

Еще слід звернути увагу, перший і друге рівень не вимагають істотного зміни поведінки людей, характеру своєї діяльності. Обидва ці рівня змінюють скоріш кількість, обсяг проделываемой педагогами роботи. Нововведення 3−5-го рівнів що далі, тим більше коштів вимагають змін відносин всередині організації та поведінки людей.

Рассмотрим простий приклад. Сьогодні ми багато говорять про командної роботі. Нагадаємо, що ми розуміємо слово «команда ». Це група людей, створена обмежений період на вирішення конкретного завдання. Особливості роботи у команді полягають у тому, що з її успішну діяльність необхідно, щоб всередині команди відбувалося вирівнювання статусів. Інакше висловлюючись, якщо команда успішно розвивається, то через якийсь час у ній усі мають однакові правничий та цінуються у однаковою мірою. І молодий педагог, хіба що що у школу, і завуч, який цю школу будував. Для деяких типів організацій цю проблему вирішується щодо безболісно. Та уявіть собі організацію, чітко працюючу, у якій кожному визначено своє місце у ієрархії. І тут команда руйнує основи цієї організації, що цілком природно викликає сильніший дискомфорт її членів і, отже, зустрічає опір навіть у несвідомому уровне.

С погляду вищенаведеної типології впровадження командних методів роботи — це нововведення принаймні третього чи четвертого порядку. Чому я точно б не вказую, якого саме? І тому, що відносно. Якщо організації вже є команди, то поява ще однієї - це нововведення другого рівня життя та пройде воно без істотних витрат. Якщо досвіді організації що така роботи було, то тут для неї новація третього, або навіть четвертого порядка.

Таким чином, труднощі нововведень пов’язана й не так зі зміною обсягу діяльності, як із тим, наскільки у межах цих новацій доводиться змінювати характер діяльності, критерії її якості, взаємини усередині колективу, що зумовлює стійким змін у поведінці педагогов.

Бесконечная низка будь-яких нововведень збільшує невизначеність у школі, може істотно підвищити рівень тривожності педагогічного персоналові та зашкодити ефективності їх деятельности.

Всегда чи новації, перебудова діяльності призводять до підвищення ефективності діяльності підлеглих? Нинішнє час викликало загострення рівня тривожності педагогів. Ця тривожність то, можливо пов’язана з можливої втратою роботи, низькому рівні заробітної плати її нерегулярністю, і навіть багатьма іншими причинами.

Если припустити, що максимальна тривожність дорівнює 100%, те, як це випливає з малюнка, спочатку при низькою тривожності (відсутність, змін) ефективність діяльності людей то, можливо невисока, проте вона зростає зі збільшенням тривожності, яка то, можливо викликана посиленням контролю, вимогливості, деякими змінами організаційної ситуації. Максимальна ефективність діяльності підлеглих спостерігається при тривожності, що становитиме приблизно 60% від максимальної. Потім подальше збільшення тривожності призводить до різкого зменшення ефективності роботи. Інакше висловлюючись, зовсім «не тривожні «педагоги працюють невідь що ефективно, занадто «тривожні «- тоже.

Тревожность вочевидь пов’язана і з частими реорганізаціями чи більший обсяг діяльності інноваційного характера.

Как можна боротися з надмірним збільшенням тривожності за умов, коли нововведення (зовнішні чи внутрішні) неминучі? Одне з варіантів — використання у практиці управління моделі впровадження змін До. Левіна. Воно складається з трьох фаз і має здавалося б просто:

сначала «разморозка » ;

потом «запровадження змін » ;

и, нарешті, «заморожування » .

Что це значит?

1. «Разморозка «- розвиток потреби у зміні; встановлення відносин і до зміни (цьому етапі вам необхідно домагатися ставлення до нововведень). Ви, можливо, висуваєте ідею, дозволяєте інформації вашими намірах поширитися в колективі, отримуєте неофіційну реакцію підлеглих. Інакше висловлюючись, даєте нововведенню «зеленого світла ». Це, безумовно, прерогатива першого обличчя на организации.

2. Запровадження змін. У цей час ви формулюєте завдання, розподіляєте відповідальність, намечаете терміни, етапи, здійснюєте контроль, демонструєте підтримку, своє ставлення до новації і ін. Ця фаза характеризується вмотивованим поведінкою до заданому вами направлении.

3. «Заморожування «- стабілізація змін. Аналізуючи цей етап вам необхідно домогтися, щоб нововведення в свідомості членів організації стало носити рутинний характері і перейшов у традицию.

" Зелене світло «(«розморозку ») якомусь нововведенню, зазвичай, дає директор. Впровадження змін частіше дістається заступникам, тоді як «заморожування », за нашими даними, виявляється слабким місцем. Цей етап за обставин дуже важливо і диктує позволительную швидкість змін — у вашої організації. Чергове нововвведение, в ідеалі, має починатися до, ніж попередня буде «заморожено ». Етап «заморозки », переводить новацію в традицію, завершується, коли педагоги кажуть: «А ми завжди так робили! «.

Сопротивление нововведениям.

Вообще кажучи, будь-яке нововведення зіштовхується з опором. Це опір то, можливо «ідейним », і може мати підсвідомий характер. Розглянемо деяку модель поведінки людини, який стикається з необхідністю змін. Наприклад, вам спала на думку деяка ідея, яку ви викладаєте свого заступника. І тут ваш підлеглий проходить за кілька стадій ставлення до котрий вступив пропозиції (чи указанию).

1. Отрицание На цьому етапі типовою реакцією члена організації на нововведення є питання: «Навіщо це робити? «У міркуваннях підлеглого домінує орієнтування на минуле, наводяться відповідні приклади, помітні спроби діяти по-старому. Керівника хіба що перевіряють на міцність прийнятого решения.

Рекомендуемые у разі дії виглядають так: пропонувати якнайбільше інформації та фактів, неоднозначно давати зрозуміти, зміна неодмінно станеться, орієнтувати підлеглого у майбутнє (що буде, якщо нововведення відбудеться), давати час для адаптации.

2. Сопротивление Этот етап які вироблялися організації змін може супроводжуватися роздратуванням підлеглого, депресією. Типове вираз — «Я від цього їй всю ніч не спала/спал… ». Людина хіба що відчуває особисту поразку. У цьому рівень її самооцінки падає. Рекомендовані дії керівника полягають у тому, щоб слухати, давати зворотний зв’язок, підтримувати, дати «вийти пару ». Наприкінці нинішнього етапу доцільно вдатися до зіткнення, демонструючи серйозність намірів, до категоричного «робіть чи йдіть ». Етап закінчується тоді, коли підлеглий визнає, що з нововведенням доведеться змиритися, що його однаково буде впроваджено. У окремих випадках підлеглий зникає з вашої полем зору на кілька днів, переживаючи цей етап в одиночку.

3. Исследование Этот етап змін — у організації пов’язані з появою в людини власних ідей. Діяльність підлеглих хаотична, відчувається брак концентрації, нестача енергії, фрустрація. Найчастіше в цей час підлеглий повертається до з його ж перефразованої ідеєю (нехай навіть це вас це не дратує). Рекомендовані дії керівника: виділити пріоритети діяльності, демонструвати власну вовлеченость, переслідувати короткострокових цілей, старанно ознайомитися з підлеглими, їх діями, використовувати «мозкові штурми «тощо. Аналізуючи цей етап не слід сказати «немає «надто швидко й часто. Необхідно підтримувати динаміку процесу всіма способами.

4. Вовлеченность Характерными ознаками цього етапу є освіту групп-команд, уточнення цілей діяльності, їх координація, виникнення нових ритуалів. Рекомендовані дії зводяться до спільної визначенню довгострокових цілей, зосередженню найбільш успішних виконавців, побудові команд, створення нових символів і ритуалів, підтримують нововведение.

5. Традиционализация Это останній етап, коли що проводилися організації зміни входить у повсякденному житті співробітників, стають щоденної рутиною. У термінах моделі До. Левіна це — «заморожування » .

Мы думати розглядати тут понад тонку модель поведінки людини у ситуації нововведень. Завданням вищевикладеного було обгрунтувати положення про те, що успішний розвиток організації, що складається з безперервного низки змін, неминуче погіршує соціально психологічний клімат організації та що деякий етап «інвентаризації «досягнутого абсолютно необходим.

В зв’язки України із можливим «ідейним «опором слід звернути увагу оцінку внутрішнього середовища організації. Я хотів запропонувати вам подивитись середу організації в такий спосіб, щоб оцінити працівників із погляду належності їх до певної групи, що характеризується ставленням до вашого стилю, методам руководства.

Учителя повинні хотіти слідувати за вами. Чим більше тих, хто послідовників, то більше вписувалося можливостей використовувати додаткові людські ресурси. Розглянемо ставлення педагогічного персоналу яким ви керуєте організації до ідеї нововведення і запропонованим вами способам його реалізації. Усіх співробітників може бути розбитий чотирма группы.

1-я група. Співробітники згодні зі своєю способом керівництва, з методами вирішення питань і довіряють вам, вважаючи успішним керівником. Це — ваші союзники і последователи.

2-я група. Вхідні у ній співробітники не згодні з конкретним вирішенням, але довіряють (зазвичай, це друзі, які вважають вас доброю людиною, але може дозволити собі не є можу погодитися з вашими методами).

3-я група. Ці співробітники згодні, але з довіряють, будучи потенційними союзниками і послідовниками. Цим людям ви постійно повинні доводити свою професійну компетентность.

4-я групаспівробітники, які погоджуються не довіряють — це противники. Їх можна умовно розділити на об'єктивних противників (виходячи зі свого минулого досвіду невдалого взаємодії із Вами, вважають вас це не дуже компетентний керівником) і зникненню клінічних, тобто тих, які у опозиції завжди, незалежно від цієї ситуації і розв’язуваної проблемы.

Наличие всіх чотирьох груп — норма. Питання у тому, потім ви повинні витрачати свої зусилля. По-перше, потрібно підтримувати установки першої групи, по-друге, не обійти увагою другу групу (що з її, будучи скривдженими, мають звичку мігрувати в четверту групу), по-третє - зміцнювати довіру себе зі боку третьої групи (потенційних союзників). Це найважливіша вам група. Це — ваш резерв. З іншого боку, цю групу найкритичніша, і її ви можете отримати цінну критику.

Почти традиційна фраза керівника «У нас команда однодумців! «у цьому контексті може викликати занепокоєння. Пам’ятаєте, чого слід прагне, щоб вся організація складалася виключно з тих, хто послідовників (однодумців). Таке становище позбавляє вас можливості здобувати альтернативні пропозиції, конструктивну критику може у остаточному підсумку бути небезпечним организации.

Единомыслие може бути джерелом ошибок.

Относительно четвертої групи можна сказати таке. Об'єктивні противники гідні вашу увагу й зусиль. А щодо клінічних існують погляди, що у цю групу годі витрачати час й зусилля, якщо вона численною, це марно. Цим людям ви не подобаєтеся особистість. З нічого зробиш, не можна ж подобатися всім. Ознакою клінічного противника є неподоланість конфлікту, тобто. коли ви усуваєте однією проблемою з ним, ви спромагаєтеся їх у чимось переконати, то негайно виникає другой.

Выводы.

Для керівника найбільш важко впровадити нововведення, пов’язані ні з зміною обсягу роботи підлеглих, і з зміною їх поведения.

Периоды змін повинні чергуватися з періодами фіксації достижений.

Сопротивление змін — нормальне явление.

Что визначає поведінка людей организации Ранее ми казали про те, що є проблема перенесення управлінського досвіду, що він переноситься погано, зустрічаючи часто сильне усвідомлене чи неусвідомлений спротив педагогов.

Для аналізу цього питання було розпочато ряд досліджень, зокрема Д. Хофстеда, що цілком однозначно показали, що систему управління не инвариантна, залежить від соціокультурних особливостей тієї організації, де впроваджується. Інакше висловлюючись, систему управління залежить від ментальності та поведінки людей, особливостей національної культуры.

Можно виділити досить багато особливостей, визначальних нашу соціальну поведінку у створенні, назвемо це «організаційним поведінкою ». Це — здатність ухвалювати й слідувати «певним правил гри ». Ми розглянемо декотрі з тих, хто був запропоновані в дослідженні Д. Хофстеда. Їх використання представляється найбільш доцільним з урахуванням цілей представленої вашій увазі книжки, які, нагадаю, полягають у спробі дати підходи до аналізу стану людських ресурсів организации.

Ушаков До. Опір змін у системі образования.