Ділові наради

ПЛАН.

Запровадження 2.

1. Совещание: время сну чи активної роботи 3.

1.1 Основні завдання організації ділових 3 совещаний.

1.2 Основні правила ведення ділових 4 совещаний.

2. Два стилю проведення ділових нарад 6.

2.1 Стиль керівництва 7.

3. Менеджер і засідання: практичну пораду і десяти рекомендации.

Укладання. 13.

Список використаної літератури. 14.

Крім ділових розмов і численних комерційних переговорів підприємницької практиці поширені ділові наради, які мають собою спосіб відкритого колективного обговорення тих чи інших питань. Форми обговорення дуже різноманітні. Це з'їзди, конференції, симпозіуми, зборів, засідання, семінари. Рішення, прийняті цих заходах, зазвичай ефективніше тих, що приймаються вузьке коло управлінців. Суть ділового наради у тому, щоб забезпечити вільну дискусію та спробу виробити спільне рішення з урахуванням обліку найрізноманітніших мнений.

Найчастіше ділові наради проводятся:

при необхідність ухвалення колективного рішення з урахуванням рівного права кожного висловлювати і обгрунтовувати своє мнение если вирішення питання зачіпає інтереси одночасно кількох структурних підрозділів організації, або фирмы если на вирішення важливого питання необхідні думки різних груп работников.

Недостатньо добре підготовлені й погано проведені наради, созываемые з кожного приводу, завдають великої шкоди, оскільки «пожирають» дороге час, відриваючи від основний работы.

Загалом вигляді підготовка до проведення наради входять такі дії: визначення тематики, формувати порядок денний дня, визначення завдань зборів та їхніх загальної тривалості, дати й початку, складу учасників, зразкового регламенту работы.

Оскільки ділове нараду передбачає вільну дискусію, необхідно передусім підібрати диспутантів, тобто. досить спокійних, витриманих людей, здатних адекватно реагувати на протилежні думки і їх авторів. Присутність останніх слід розглядати як безумовно позитивного елемента дискусії. Адже групове однодумність згубно б'є по ефективності прийнятих колективом решений.

Визначаючи час початку наради, варто прийняти до уваги ритм роботи. Щоб не змушувати людей протягом дня нескінченно переключатися з жодного виду роботи з інший, засідання є доцільним на початку або наприкінці робочого дня або після обідньої перерви. З урахуванням загальних витрат часу (як безпосередньо щодо засідання, а й у збори, переходи, повернення і включення до роботу) початок і поклала край наради потрібно планувати те щоб й не залишалося порожніх термінів: якщо воно закінчиться за 15 хвилин до обідньої перерви, то ці хвилини можна вважати потерянными.

Потрібна завчасно оповіщати учасників наради про його проведенні і знайомитимуть із порядком денним, з усіма потрібними матеріалами, щоб їхнього виступу були продумані заранее.

Начинать нараду потрібно вчасно побачив і відразу буде погоджувати з його учасниками правила співпраці, наприклад обмеження часу виступів чи порядок прийняття рішень. Після цього одного з учасників слід доручити ведення протоколу. Усі ці питання загальної організації ділових нарад і засідань розглянемо подробнее.

1.Совещание: сні чи активної работы?

Коли проаналізувати управлінську діяльність загалом, можна виділити ряд напрямів, сприяють підвищення його ефективності. Одним є правильне проведення нарад, переговорів, ділових розмов. На роботу керівник витрачає до 50% свого робочого времени.

Ділове нараду — одне із найбільш відповідальних видів діяльності керівника і найважливіший чинник, впливає на організацію режиму роботи лише колективу. Потреба проведення нарад очевидна. Вони потрібні для прискорення процесу прийняття прийняття рішень та підвищення їх обгрунтованості, для ефективного обміну і досвідом, до швидшого доведення конкретних завдань до виконавця, але найголовніше, для емоційного на учасників наради як наслідок, все коллектив.

Хоча керівництво більшості банків організацій усвідомлюють необхідність, і ефективність цього методу роботи, далеко ще не всі у повною мірою володіють психологією проведення нарад, методами ділового спілкування. Практично кожен із членів управлінського апарату можуть призвести приклад наради, де вона був присутній, де неправильна виклад інформації, монотонний голосу і вся навколишнє середовище викликали думку про м’якому ковдрі чи подушке.

Які ж правила необхідно використовуватиме запобігання подібного явища? Розглянемо це момент докладніше .

1.1 Основні завдання організації ділового наради .

Одне з основних завдань ведучого ділового наради — залучити як і більше фактів, щоб повніше оцінити складність обговорюваної проблеми, а також втягнути присутніх у процес розв’язання проблеми. Звісно, у ведучого мусить бути своя думка сформовану ситуацію, але треба знати і думку інших, аби зрозуміти, мають рацію чи ні в своє розуміння проблеми. Якщо правильна чужа думка, провідний наради може змінитися свій погляд ситуацію. Якщо колеги вони не праві чи втрачають щось істотне, може повідомити відсутні факти. Правильно ці запитання — прекрасний інструмент у тому, щоб направити нараду у потрібний русло.

У процесі проведення ділового наради дуже важливо контролювати його хід. І тому керівнику следует:

1. Залишатися на нейтральних позиціях. Це позитивно впливає на емоційний стан присутствующих.

2. Постійно підтримувати разговор.

3. Негайно вживати заходів у разі виникнення емоційного напряжения.

4. Вислуховувати думки всіх оппонентов.

5. Нетерпимо ставитися до екскурсам до минулого і до отклонениям від темы.

6. За необхідності уточнювати повідомлення окремих учасників: «Що саме у вас є в виду?».

7. Частіше підбивати проміжні підсумки, щоб продемонструвати учасникам, що вони вже близькі до цели.

Якщо хтось із учасників наради відчуває нездоланний потяг до спору, керівнику слід, зберігши незворушність, дозволити групі спростовувати затвердження сперечальника. Зайве балакучих диспутантів необхідно тактовно переривати, не вислуховуючи їхні промови остаточно, — як правило, користь від таких виступів трохи. Якщо має справу з негативистом (тобто. з людиною, який любить суперечити), потрібно визнати і оцінити знання та вітчизняний досвід. Сором’язливим учасникам рекомендується ставити нескладні питання, зміцнити їх упевненість у своїх силах. Якщо диспутант безперестану ставить запитання, замість виступати з пропозиціями, це запитання слід адресувати группе.

Чтобы ділове нараду було плідним, головуючий повинен володіти технікою проведення дискуссий.

Прежде всього, треба прагнути вести групову дискусію цивілізовано. Це припускає наявність делікатності у взаєминах диспутантів і, отже, виключає використання засобів аргументації своєї погляду, як глузування, переривання опонентів, різкі випади у тому адресу. Потрібно особливо уважно треба стежити, щоб ділової суперечка між учасниками був певних захворювань і мав часові кордони, і навіть те, ніж допускати особистих сутичок. Термінологія спору мусить бути зрозуміла всім присутствующим.

При підготовки до дискусії слід бодай найзагальніший план боротьби за істину, підібрати найвагоміші аргументи. Особливо вражають точні цифрові дані, які неможливо опровергнуть.

Прийняття рішення складається з п’яти этапов:

а) встановлення контактов б) визначення проблемы в) визначення целей г) виклад мыслей д) готовність до действию.

1.2 Основні правила ведення ділового совещания.

Перш всього, кожен керівник до проведення наради повинен визначити основні мети, що він збирається досягти з допомогою цього методу роботи. Наради можуть відбуватися на вирішення виробничих завдань, навчання і виховання підлеглих, видимості інтенсивної роботи (про ніж засвідчують часті наради), прояви керівником власних якостей (організованості, комунікабельності, цілеспрямованості та т.д.). Чітка постановка мети наполовину гарантує успіх совещания.

По-друге, керівник має визначити вид наради, що він планує проводити. Це то, можливо інформаційне чи инструктивное, оперативне, проблемне совещание.

Інформаційне чи инструктивное нараду служить передачі службової інформації. Їх доцільно залучити до разі її відсутності часу для письмові розпорядження або за бажанні керівника емоційно впливати на підлеглих. Якщо дозволяє час, інформацію краще представити для письмовому вигляді, бо в її освоєння витрачається менше часу. З іншого боку, прочитана інформація засвоюється краще, ніж сприйнята на слух.

Целью оперативних нарад є отримання керівництвом інформації про про поточний стан справ, прийняття оперативних прийняття рішень та контроль їх использования.

Проблемні наради — це наради, створені задля пошук оптимальних рішень, винесення до обговорення господарських проблем, розгляд перспективних питань розвитку, обговорення інноваційних проектов.

Таким кроком у проведенні наради є вибір времени.

Психологами зазначалося, що наради, проведені чітко за графіком з заздалегідь зазначеної датою і годиною, є як продуктивними. У цьому рекомендується планувати наради на першій половині робочого дня.

Позапланові наради рекомендується проводити якомога менше. Вони відривають співробітників основної роботи, різко знижують культуру службових відносин, часто ведуть спричиняє порушення планових сроков.

Незалежно від плановості проведення наради керівником має бути виконано основне правило з підготовки заходів подібного типу: ознайомити заздалегідь всіх учасників із цілями, завданнями, переліком аналізованих питань, списком виступаючих. Невиконання цього правила веде до їх зниження ефективності наради, порушення взаємин у коллективе.

Однією з найбільш складних та важливих питань у підготовці наради є планування власного виступи керівника. Роблячи начерки повідомлення, пам’ятаймо, що з нормальному темпі промови понад дві хвилини можна переказати трохи більше однієї сторінки машинопису. Дуже обережно необхідно використовувати цифрову інформацію. Зазвичай, добре сприймається і аналізується трохи більше 20 цифр за 40 хвилин виступи. Краще подавати цифрову інформацію у вигляді: в таблицях і графиках.

Від оратора потрібно, щоб справи викладалася з пам’яті чи з часткової опорою на текст, а чи не читався. Засвоєння при вільному викладі сягає 95%, а під час читання всього 35%. Виступаючий повинен виключити надмірну розтягнутість чи надмірну поспішність промови, контролюючи її ритм. Прийнятним вважається темп 240 складів на хвилину. Особливу увагу тому необхідно приділяти паузам. Вони промови займають 10−20%. З власного призначенню паузи бувають різних видів тварин і тривалості. Так, існують емоційні паузи, необхідні оратора, що він сильно схвильований, у тому, щоб заспокоїтися, діряві - а то й знає, що сказати, люфтпаузы — для видиху і вдиху, драматичні - підкреслити мовчанням трагічність становища, граматичні - робляться на розділові знаки, мобілізаційні - надають вагу повідомленню, педагогічні - для кращого засвоєння материала.

Важливе значення має і правильність самого викладу матеріалу. Грамотність, логічність, емоційне забарвлення — усе це обов’язкове умова будь-якого службового контакту. Потрібно ознайомитися з правильним вживанням слів, їх вимовою, наголосом (договір, експерт, забезпечення, одночасно, созвонимся, валовий, оптовий та інших.). Не рекомендується використовувати обертів, містять зайві слова: «абсолютно новий «замість «новий », «попереднє планування «замість «планування », «співпрацювати разом «замість «співпрацювати », «кожен в окремішності «замість «кожен «тощо. Велику обережність необхідно дотримуватися за умови вживання іноземних слів. Неправильне чи паралельне вживання чужомовному лексики веде, зазвичай, до непотрібним повторенням. Приміром, «промислова індустрія «- слово «індустрія «і укладає в собі поняття промислової; «форсувати будівництво прискорено «- «форсувати «і означає «вести прискорено ». Слід також пам’ятати, що безособові конструкції часто прикривають небажання виступає брати себе відповідальність, самостійно думати («представляється доцільним «- «вважаю доцільним », «здається, що… «- «гадаю, що…), а вживання словесних «красивостей », перебільшення говорить про прагнення до перестраховке і показушничеству («висловлювати критику «- «висловлювати побажання », «щось зробити «- «досягти цілей, рубежів, горизонтів »).

Важливе значення під час проведення ділового наради грає тон розмови. Психологічні дослідження свідчать, що часто орієнтуються не так на зміст висловлювання, але в тон виступає. Емоційний порушення оратора передається і слухачам. Психолог П. Вацлавек визначив, що у процесі рішення суду будь-якої проблеми міжособистісні стосунки грають домінуючу роль. Якщо її стосунки для людей порушено, то навіть найкращі аргументи не призводять до позитивному результату. Цього феномену прийнято називати «моделлю айсберга ». Якщо всі параметри, що впливають розв’язання проблеми, б сприйняти як «велику крижину «- 100%, то «частина над водою «(10−20%) — займає предметна область, а «у питній воді «(80−90%) — область взаємовідносин. Щоб уникнути дії цього феномена, і навіть просто щодо його зниження однією з правив у навчальних матеріалах Освітнього інституту компанії «Фольксваген «є орієнтація на мета переговорів, розмови, наради, а не так на проблему, на розпізнавання і вироблення спільних інтересів, терпіння і искренность.

Проаналізувавши неефективне проведені ділові розмови, совещания, заседания, переговоры, психологи, як основних причин, заважаючих продуктивної спілкуванню, виділяють такі: а) використання образливих, некоректних слів, різних колкостей; б) спроби інтерпретувати слова іншу людину (наприклад: «Ти мовчиш, оскільки тобі нічого сказати »); в) використання різноманітних метафор (наприклад: «Ти червонієш, як помідор », у відповідь: «Ти ж ні із чим кращим міг мене порівняти »); р) використання слів «завжди », «ніколи »; буд) приписування іншому невисловлених їм думок (наприклад: «Ти що… »); е) використання прямих указаний.

Систематизировав весь матеріал, необхідний проведення наради, проаналізувавши всі можливі нюанси ефективності свого виступу, керівник має визначити стиль майбутнього мероприятия.

2. Два стилю проведення ділових нарад .

Ведучий наради зазвичай вибирає одне із двох основних стилів його ведення: дипломатичний чи авторитарный.

Дипломатичне стиль передбачає врахування думок всіх учасників наради, як і того, як різні ідеї узгоджуються між собой.

У цьому неминучі компромиссы.

При авторитарному стилі керівництва дехто з учасників прагнуть «протягнути» свої проекти, діють напористо. За такої віданні наради керівник впевнено тримає кермо правління, подає безліч пропозицій, повідомляє нову інформацію, формує свою думку категорично, не допускаючи возражений.

Авторитарное ведення нараду припустимо, коли з будь-яким причин не можна звернутися по допомогу партнерів. Це у тому випадку, якщо необхідно вирішувати якомога швидше прийняти решение.

Психологи стверджують, що обидві стилю поведінки — дипломатичний і авторитарний — можуть спричинить успіху. Проте авторитарне ведення наради слід зарахувати до небажаним винятків, якщо з його учасниками доведеться і далі. Тому є сенс докладно розглянути лише дипломатичний стиль ведення ділового наради як найкращий за умов, коли адміністративно-командна система залишилася в прошлом.

2.1 Стиль руководства.

Вирізняють такі стилі поведінки керівника на совещании:

1. Диктаторський — коли керівник веде нараду міністрів і фактично єдиний має право голоси. Прикладом такого наради то, можливо ознайомлення з наказом, новим напрямом у работе.

2. Автократичний — керівник ставить запитання по черзі кожному учаснику і вислуховує їхні відповіді. Регулярне використання даного стилю сприяє виробленні стійкою ворожості руководителю.

3. Псевдодискуссионный — спочатку керівник чи хтось за дорученням робить повідомлення, потім проводяться суперечки, у яких беруть участь кілька працівників із вибору руководителя.

4. Дискусійний характеризується вільним обміном думками і паралельно відпрацюванням загального решения.

5. При вільному стилі проведення наради керівник нечітко формулює порядок денний і рішення не принимаются.

Хотелось б вирізнити, що систематичне використання будь-якого одного стилю проведення наради негативно впливає міжособистісні взаємовідносини співробітників, статус керівника і ефективність работы.

Наступний аспект, без розгляду який неможливо слугувати гарним керівником, — це мистецтво слухати. Психологи визначають слухання як найважливіше засіб спілкування. У ділових колах в організаціях часто припускаються помилок та недоліки, причини яких полягають у невмінні слухати рекомендації, пропозиції, указания.

Нерозуміння намірів та бажань співрозмовника тягне втрату дорогоцінного часу, підвищує емоційну напруженість, ускладнює розвиток ділових отношений.

Є низка умов, що має дотримуватися хороший слухач. Уперших, не відволікатися на сторонні думки. Оскільки швидкість мислення приблизно в чотири рази більше швидкості промови, необхідно дуже жорстко використовувати «вільний час «на критичний аналіз стану та висновки з почутого. По-друге, не можна обмірковувати наступний питання, а тим паче годі було говорити контраргументи. Це з найчастіше можна зустріти помилок, яка нерідко влітає в копієчку слухають. Утретіх, слід сконцентруватися на сутності предмета, а чи не на другорядне. Особливо складна ознайомитися з виступом, стрижнем проблеми непідготовлених ораторів через плутанини в термінах і поняттях, безсистемності викладу і кількості другорядних і маловажних фактов.

Багато, прочитавши цих умов правильного слухання, скажуть, що це легше простого. Але є ряд помилок, що зустрічаються у процесі слухання і в професіоналів у проведенні нарад. Приміром, дегрессия — видалення від предмета розмови. Ця помилка зазвичай властива інтелектуальним слухачам, використовують перевищення швидкості мислення над швидкістю промови для власних роздумів. Через війну таких роздумів людина повністю втрачає нитку викладу. Нерідко трапляється інша помилка — акцентування увагу «голих «фактах. Типовою є помилка запам’ятовування довгої низки вказівок. Психологічні тести показують, що навіть дуже треновані котрі мають високий рівень розвитку уваги можуть точно запам’ятати трохи більше п’яти пунктів. Решта вказівки перемішуються. Тому з погляду рекомендується при будь-якому перерахування орієнтуватися лише з найважливіші моменти. Проте коли накреслити собі мета орієнтуватися лише з суть, основу, то процесі слухання то вона може мати справу з так званими «критичними «словами, що особливо діють на психіку, виводять людини зі стану рівноваги. Багатьом що можуть бути слова: «зростання цін », «банкрутство », «інфляція ». Слова подібного типу можуть викликати в людини обурення, неусвідомлене бажання протестувати і скандалити. Людина не стежить те, що вважають у народних обранців інші. Ця надлишкова чутливість знизиться в тому разі, Якщо людина шляхом самоконтролю виявить свої «критичні «слова.

Слід зазначити, що багато людей з великим нетерпінням очікують паузи в розмові, щоб вставити свого слова. Кожен із керівників має пам’ятати: коли ми не даємо учаснику наради висловитися, те в нього складається враження, що він позбувся права голоси. Відмовка про брак часу, щоб остаточно вислухати співробітників, може призвести до проти самого керівника. Заощаджені на мовчанні учасників наради 10−15 хвилин, пізніше можуть змусити провести ще 2−3 розмови, розмови з такого самого питання через помилки, недовіри чи несогласия.

Часто люди у процесі проведення наради, засідання, переговорів чи розмови виникають проблеми у постановці питань, підтримці у властивому руслі разговора.

Які ж бувають вопросы?

Закритими називаються питання, у відповідь які «так «чи «немає «. Вони використовуються за необхідності отримання чіткої й наявності точної інформації, націлені бути прийнятим рішення, встановлення фактичної основи існують, та реальні можливості, досягнення согласия.

Открытыми питаннями називаються питання «Хто? », «Що? », «Як? », «Скільки? », «Чому? «тощо. Вони є висновку людини з замкнутості, спонукають видавати нові й пропозиції, служать для стимуляції монологу зі боку собеседника.

" Чи можу я вважати наведені вами факти випадковими чи ж це закономірне явище? ". Питання подібного типу звуться риторичних. Вони є для вказівки невирішеною до проблеми й для зосередження увагу потрібному аспекте.

Для виявлення нових проблем, уразливих пунктів у позиції співрозмовника, а також і утримання ходу розмови у жорстких рамках вже досягнутих результатів переговорів служать переломні питання. («Як ви вважаєте, не перебуваємо ми із вами фальшивому шляху? Можливо нам ретельніше обміркувати варіант використання??? »).

Часто використовуються на нарадах і аналітичні запитання на кшталт: «Чи правильно зрозумів ваше пропозицію? «тощо. Вони ефективні під час створення атмосфери порозуміння й у досягнення проміжного результата.

При багатоваріантності постановки питань з кожної фазі ділової розмови доречні певні види. Так, входження у предмет переговорів вимагає закритих питань, а збір чинників для уточнення позиції партнера краще здійснювати у вигляді відкритих. При закріпленні і перевірці прийнятого рішення потрібно поступово переорієнтовуватися під риторичні і аналітичні питання, а у разі нових аспектів обговорення й напрями розмови рекомендується ставити переломні вопросы.

Однією з основних правил ведучого наради, оратора чи навіть виступає є стеження реакцією слухачів. Чи можна сказати по зовнішнім виглядом, цікава тема розмови в людини чи ні? Як визначити, промовляє промовець правду? Як проявиться зовнішній момент, коли людина почне сумніватися у правильності свою політичну позицію? На всі ці питання сучасна психологія дає відповіді. Ми ж наведемо кілька правил теорії міміки і жестів, яким має володіти каждый.

Дослідження, проведені Ниренбергом і Калеро з вивчення жесту сполуки, зчеплення пальців обох рук, показали, що це жест позначає розчарування є бажання приховати своє негативне ставлення до предмета розмови чи людині. З допомогою потирання долонь друг про друга людина невербально показує очікування позитивного результату. Розкриття рук, поворачивание відкритих долонь убік слухачів свідчить про щирості виступає. Психологи стверджують, що спостерігаючи за становищем долонь людини, можна будувати висновки про його чесності в момент розмови. Якщо ж людина втратила інтерес, але ввічливо хоче бути зацікавленим, він підпирає голову рукою, опускає в підставу долоні. Справжній інтерес проявляється, коли рука перебуває під щокою, але не служить опорою для голови. Є чимало інших жестів, з допомогою яких можна розпізнати наміри України і бажання человека.

3. Менеджер і засідання: практичну пораду і рекомендации.

Що становище менеджера, то більше часу він веде на засіданнях. Навіть під час підприємствах, які мають ефективної організаційної структурою, дорогоцінний час найрозумніших керівників часто губиться даремно, адже ніхто не навчався тому, як вміло проводити засідання. Наведемо кілька рад, які, з погляду, допомагають менеджерам заощаджувати своє время.

Передусім слід розпочинати з вирішення головного завдання питання: справді чи варто розглядати цю тему нараді. Найчастіше найголовніша перевага засідань — можливість проведення діалогу між його учасниками — може бути реалізовано, оскільки начальник хоче лише передати інформації і навіть передбачає відповідати стосовно питань присутніх. Якщо порушувати питання не на часі, краще обійтися без проведення наради. Залишається довести до уваги співробітників важливу інформацію або циркулярным листом, або через комп’ютерну систему в рамках підприємства. У цьому вся, очевидно, і полягає одне із парадоксів роботи з предприятии.

Зазвичай, рекомендується збирати колектив співробітників за трьома причин: | |за необхідності прийняття колективного вирішення питання. Потрібна для | | |цього інформація розсилається поважним з кількох відділам; | | |за умови, що питання має значення одночасно для | | |кількох відділів; | | |за умови, що розв’язання питання треба скористатися | | |різними думками окремих груп. |.

В усіх випадках доцільно: | |повідомляти учасникам засідання його тему, по крайнього заходу, протягом двох до| | |його проведення; | | |порядок денний складати із заздалегідь зумовленим регламентом. Учасники| | |у разі краще підготуються по найбільш цікавлячим їх тем; | | |ознайомити кожного з переліком всіх учасників наради, оскільки | | |цей момент впливає на процес підготовки зборів. |.

Якщо вже ви самі председательствуете нараді, вам треба говорити у тому, хто нею бере участь, які посади займають ці й що очікується від нього. Це зберегти самовладання й уникнути здобуття права через власне зніяковілості дискусія перетворилася на безцільну беседу.

Головуючи зборах, слід також пам’ятати наступний момент: будь-яке засідання характеризується тим, яке її передбачене утримання і як він протікає насправді. Інакше висловлюючись, дуже важливо володіти механізмом проведення дискусій. У цьому другий аспект набагато складніше, хоча зміст — сенс наради. Іноді краще, щоб хід дискусії контролював не керівник, а інший, роль якого має полягати у цьому, щоб ознайомитися з тими, хто вже виступив, хто ж ще мав слова, хто це каже надто довго чекати і заводить розмову у безвихідь. Інакше кажучи, завдання такого голови же не давати нараді відійти від теми, забезпечувати дисципліну і регламент.

Коли зборах головуватиме руководитель, ему слід починати засідання з невеликого вступного слова (3−5 хвилин). В вирішальною мірою визначає успіх чи неуспіх засідання. У ньому слід визначити: | |мета збори і порядок денний; | | |порядок ведення дискусії; | | |передісторію обговорюваної проблеми; | | |її гадані результати; | | |можливі рішення і їх прийняття або; | | |порядок ведення протоколу. |.

До брати участь у дискусії бажано залучати щодо спокійних співробітників. За необхідності важливо спонукати виникнення протилежних точок зору. Останнє стосується передусім думок голови й керівника совещания.

У жодному разі не можна допускати в дискусіях різких випадів на адресу чийогось особистого думки, слід уважно стежити те, щоб виступаючих не переривали і осміювали їх мнения.

Важливо спрямовувати учасників засідання для досягнення загального всім результату, не укладати компромісу, доки всі учасники не висловлять свого власного мнения.

Під час підведення підсумків обговорення слід узагальнювати найважливіші становища, у своїй постійно запитуючи, чи всі вас правильно зрозуміли. Навіть не вимагаєте формального згоди, наприкінці зборів варто звернутися до присутнім ось із такий фразою: «Нині ми домовилися… Чи все згодні з цим? «Після цього необхідно переконатися у правильності реакції собрания.

На закінчення не слід забувати визначити, хто й що виконувати. Останнє завдання — простежити те, щоб усе отримали протокол результатів собрания.

Значну увагу у країнах приділяється вмілому в психологічному відношенні керівництву, тобто. спілкуванню менеджерів з іншими співробітниками підприємства. Зазначимо на тринадцять про «смертних гріхів », інакше кажучи, помилок спілкування з співробітниками, яких менеджеру слід избегать.

1. «Відмова від особисту відповідальність » .

Багато менеджери ніяк не миряться з невдачами, а тим паче долають їх. Нерідко вони звинувачують в усьому різні обставини, і що гірше, перелагают відповідальність на підлеглих їм сотрудников.

2. «Ставати подальшого підвищення рівня кваліфікації, і зростанню талантів співробітників » .

Люди, праця яких недооцінюється і які мають недостатню зацікавленість у праці, працюють за інших. У кінцевому підсумку саме слабкий співробітник визначає рівень всієї робочої группы.

3. «Перевірка результатів замість здійснення впливу на мислення » .

Зазвичай, менеджери очікують досягнення поставленої мети і мислять лише звідси. Вони нечасто приймають до уваги, що кожен наказ може породити у співробітника певні відчуття провини і довгі ланцюжка думок, але це, зазвичай, має вирішальне значення задля досягнення успеха.

4. «Ставати на неправильні позиції «.

Хто жадає від співробітників прояви лояльності, має і сам вміти виявляти лояльність, вміти підтримувати співробітників у разі припущення ними просчетов.

5. «Забути про важливість прибутку » .

Будь-який менеджер вносить свій внесок у одержання прибутку. Доцільно іноді давати собі критичний звіт в этом.

6. «Керувати усіма співробітниками однаково » .

Кожен співробітник має власною долею і особистістю, Кожен своє походження й освіту, свій характер, свої сильні й слабкі боку, ставлення до професії. Той менеджер, який вважає, що це співробітники на фірмі однакові, неспроможна прогнозувати досягнення успехов.

7. «Зосередитися не так на цілях, але в проблемах «.

Хто постійно розмінюється влади на рішення дрібних проблем, неспроможна надовго затриматися у кріслі руководителя.

8. «Бути начальником, а чи не товаришем » .

Менеджер має відчувати свою перед співробітниками, а чи не за них.

9. «Не дотримуватися загальних правил » .

Точність і чіткість менеджера в усвідомленні витрат і доходів, недоліків, і втрат підприємства, його загальних та напрямів і шляхів розвитку створюють перешкод його по службе.

10. «Наставляти співробітників » .

Менеджер повинен досягати поставленої мети, поліпшуючи умови праці співробітників, стимулюючи його, докладаючи необхідні зусилля і діяти забезпечуючи тісне сотрудничество.

11. «Допускати неуважність » .

Умілі менеджери у роботі показують приклад своїх співробітників. Не вимагає від них те, що не може сделать.

12. «Високо оцінюватимуть роботу лише найкращих співробітників » .

Вправним менеджером той, хто може дати відчути більшості співробітників результати своєї власного успеха.

13. «Маніпулювати людьми » .

Погрози, страх, паніка — завжди означають невміле керівництво. Досвідчений менеджер сподівається розуміння і готовність всіх співробітників відповідати принципу; «керувати — отже справитися з собою » .

Отже, підприємство, його управління і працівники є невелику частину економіки конкретної країни й усієї світової господарства. Менеджери, і керівники вищої ланки управління, повинні постійно пам’ятати, що це підприємство живе над ринком і повністю від нього, що роботою своїм співробітникам. Існування підприємства виправдовується фактом задоволення життєвих потреб як клієнтів, а й власних сотрудников.

Укладання :

Підсумовуючи усього сказаного вище, хотілося б вкотре звернути увагу на актуальність розподілу робочого дня кожного керівника організації, з його вміння чітко, ясно, швидко доводити інформацію до своїх підлеглих, отримувати всі дані від нього, приймати своєчасно правильне рішення. Аналізуючи ефективність проведення ділового наради з погляду, Є. Р. Молл вважає, що найчастіше керівники припускаються таких помилки, як відсутність системи в підготовці та проведенні нарад, надмірна централізація після ухвалення рішення, перетворююча низові ланки управління у формальних виконавців, і позбавляє їх ініціативи, відсутність конкретної сутності в прийняті рішення, які відбуваються часто під рубрикою «розібратися », «просити «і т.п.

Основною ж помилкою керівників стає забування правила розуміння інформації, сформульованого фахівцем у сфері управління П. Мицич: якщо взяти задумане за 100%, то висловлене становитиме 70 від задуманого, почуте — 80 від висловленої, зрозуміле — 70 від почутого, а запам’ятається лише 60% від понятого.

Як кажуть, нараду — процес складний і їх проведенні необхідно враховувати дуже багато психологічних закономірностей і керував. Об'єктивна ж реальність нині закликає всіх керівників будівельних організацій повертатися обличчям до проблеми підвищення ефективності своєї роботи, продуктивного використання кожної хвилини робочого времени.

Список використаної літератури :

1. И. С. Дараховский, Т. В. Прехул «Бізнес і менеджер», Москва, 1992 г.

2. Фішер Р., Эртель Д. «Підготовка до переговорів», Москва, Филинъ, 1996 г.

Нарушак В.Б., Степанова Л. А. Психологія внутрифирменного менеджменту: Практичне керівництво для менеджерів персоналу.- М.: Радянський спорт, 1998. 96 с.

Семенов О.К., Маслова О. Л. Психологія та етика менеджменту та бізнесу: Навчальний посібник.- 2-ге изд.-М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.-200 с.

Психология і етика ділового спілкування: Підручник для вузів / Під ред. проф. В. М. Лавриненко .- 3-тє. вид., перераб. і доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-327с.

Основы менеджменту: Навчальний посібник .-М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000 г.

Секреты вмілого керівника / Сост. И. В. Липсиц.-М.:Экономика, 1991 г.