Конфликтология і управління конфликтами

Більшість людей бачать у конфліктах річ неприємну, частина прокльони роду людського. Але й поставитися до конфліктів інакше — побачити в них свідомий прогресс.

" Найвірніша спосіб вирішувати конфлікти — це уникати їх ". Так заявив суддя Верховним судом США Фелікс Франкфуктер на процесі, відомому адвокатам під назвою «Річ Western Pacifiс ». Але, як також знає кожен із нашій життя який завжди вдається дотримуватися цього совету.

Було чудово, аби всі ми врахували рада судді Франкфуртера і стали уникати конфліктів. Але, погодьтеся, конфлікт неминучий, коли два людини одночасно претендують одне і т. е. Зведіть разом двох, і вони самі знайдуть що робить посперечатися. Отже, конфлікти з нами, з нами вони й залишаються. Якщо ми можемо від нього піти, навчимося жити із нею. До жалю, за цілою низкою причин більшість способів вирішувати конфлікти маловідомі або применяются.

Кн.№ 1 стор.8, 12.

ОСНОВНА ЧАСТЬ.

1. Визначення конфликта.

Слово конфлікт походить від латинського дієслова, що у перекладі російський означає протистояти, протиборствувати. Як і в багатьох понять, теоретично управління, у конфлікту є чимало визначень. У психології під конфліктом розуміють «зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів чи суб'єктів взаємодії «. У зв’язку з цим можна надати визначення конфлікту як одній з форм людського взаємодії, основу якої лежати різноманітних реальні чи ілюзорні, об'єктивні і суб'єктивні, в різного рівня усвідомлені протистояння між людьми, з намаганнями з врегулювання тлі прояви эмоций.

Западными соціологами і філософами конфлікти зізнаються найважливішими чинниками соціального розвитку. Англійський філософ і соціолог Р. Спенсер (1820−1903) вважав конфлікт «неминучим явищем історія людського нашого суспільства та стимулом соціального розвитку » .

Конфлікт найчастіше асоціюється агресивно, погрозами, спорами, ворожістю. Через війну існує думка, конфлікт — явище завжди нежелательное, что його потрібно, в міру можливості, уникати, що його слід негайно вирішувати, як він виникає. Таке ставлення часто простежується у працях Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левіна, авторів, які належать до школі наукового управління, адміністративної школі і поділяючих концепцію бюрократії по Веберові. Вважалося, що ефективність організації у болшей ступеня спирається на опредление завдань, процедур, правил, взаємодії посадових осіб й розробку раціональної організаційної структури. Такі механізми, переважно, усувають умови, які б поялению конфлікту, і може бути використовуватимуться рішення виникаючих проблем. Німецький филосов-идеалист і соціолог Р. Зіммель, називаючи конфлікт «суперечкою », вважав його психологічно обумовленою явищем й з форм социализации.

Автори, належать до школи «людські стосунки », теж були схильні вважати, що конфлікту можна й потрібно уникнути. Вони визнавали можливість появи протиріч між разричными групами керівників. Але вони зазвичай розглядали конфлікт як свідчення неефективності діяльності організації та поганого управління. На думку, хороші відносини у організації можуть допустити виникнення конфликта.

Одне з засновників чиказької школи соціальної психології Р. Парк включив конфлікт у число чотирьох основних видів соціального взаємодії поруч із змаганням, пристосуванням і асиміляцією (від латів. видозмінювати). З його погляду, змагання що є соціальної формою борбы за існування, будучи усвідомленим, перетворюється на конфлікт, який, завдяки асиміляції покликаний призвести до міцним взаємним контактам, до співпраці й способстовать кращому приспособлению.

Американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як ідеологічне явище, що відбиває устремління і почуття індивідів і соціальних груп у боротьбі об'єктивні мети: влада, зміна статусу, перерозподіл доходів, переоцінку цінностей тощо. Цінність конфліктів состаит у цьому, що вони запобігають окостеніння системи, приховують дорогу инновациям.

Конфлікт як соціальне дію дає, безперечно, відомий яскраво забарвлений негативний ефект. Але він виконує важливу позитивну функцію. Конфлікт служить вираженню незадоволеності чи протесту, інформування конфлектующих сторін про інтереси і потребах. У певних ситуаціях, коли негативні стосунки між людьми контрольовані, і, по крайнього заходу, жодна зі сторін відстоює як особисті, а й організаційні інтереси у цілому, конфлікти допомагають згуртується оточуючим, мобілізувати волю, розум влади на рішення принципово важливих питань, поліпшити морально-психологічний клімат у колективі. Понад те, бувають ситуації, коли зіткнення між членами колективу, відкритий і принципеальный суперечка желательней: краще вчасно попередити, засудити і допустити неправильну поведінку колеги для роботи, ніж потурати йому, не реагувати, побоюючись зіпсувати стосунки. Як сказав М. Вебер, «конфлікт очищає «. Такий конфлікт позитивно впливає структуру, динаміку і результативність соціально-психологічних процесів і кількість службовців джерелом самовдосконалення і саморозвитку особистості, називають продуктивним (конструктивним) конфликтом.

2. Причини конфлікту организации.

Зазначимо, що із усієї типології конфліктів нас цікавлять ті, що проходять на соціально — психологічному й почасти індивідуальнопсихологічному (особистісному) рівні. У першому випадку досліджуються психологічні механізми усвідомлення суперечливих цінностей, норм, орієнтацій і цілей индевидов і груп у процесі їхньої спільної діяльності, і навіть форми взаємодії та ліквідації конфліктним ситуаціям соціальними об'єктами. У другий випадок вивчаються психофізіологічні особливості і хорактеристики окремої особистості, і виникнення конфлікту, динаміку поведінки особистості конфлікті і зворотне вплив досвіду конфліктних відносин формування особистісних особенностей.

Усі кілька причин. Основні з яких є обмеженість ресурсів, потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності у цілях, розбіжності у представлених цінностях, розбіжності у манері поведінки, в освіти, і навіть погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація тощо. д.

Розподіл ресурсів. У організації ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси, і фінанси між готували різні групи, щоб найефективнішим чином досягти цілей організації. Люди, зазвичай, ближче приймають свою проблему і завжди бажають отримати більшого, а чи не менше. Необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різноманітних конфликтам.

Відмінність цілях. Спеціалізовані підрозділи організації та навіть підгрупи формують свої цілі, відповідають право їх досягнення, отримують платню за кінцевий результат. Тому підрозділи можуть приділити більше уваги їх досягненню, ніж цілям всієї організації. Відмінність цілях часто проглядаються між особистістю і группой.

Взаємозалежність задачь. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдання від іншу людину чи групи. Причиною конфлікту, зазвичай, є і те, що функції, ні кошти, ні объязанности, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко за підрозділами і робочим местам.

Відмінність уявленнях і цінностях. Розбіжностях в цінностях — дуже поширена причина конфлікту. Натомість, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентуються за тими поглядах, альтернативи і аспектах ситуації, які, на думку, сприятливі для групи та особистих потребностей.

Незадовільна комунікація. Погана передача інформації є як причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію або погляду інших. Поширені проблеми передачі інформації, викликають конфлікт, — неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обзанности і функції всіх співробітників і підрозділів, і навіть пред’явлення взаємовиключних вимог на роботу. Ці дві проблеми можуть бути чи заглиблюватися через нездатності керівників розробити зважену та довести до підлеглих точне опис посадових обязонностей.

Погана передача інформації є і конфлікту. Так, між його учасниками знижується рівень комунікацій, починають формуватися невірні уявлення друг про одному, розвиваються ворожі відносини — все усе веде посилення і продовження конфликта.

Незбалансованість робочих місць. Частий джерело конфліктів у організації. Наявне, коли посадова функція не підкріплена у повній мері коштами підприємців і відповідно — правами і властью.

Неправильний контроль. Контроль при управлінні ні диктуватися підозріливістю. Цинічна влада використовує невизначений, тотальний контроль: кожен у час перебуває під підозрою і з цього вже в половину винен. У випадку чоловік у результаті розширення зрештою, втрачає самовладання і через знервованості справді стане гірше работать.

Відмінність манеру поведінки і життєвий досвід. Людина не відчуває ідентичності, й налаштовується відразу те що, що він не зрозумілий іншим людиною. Виникає бар'єр у общении.

З іншого боку, дослідження свідчать, що прийом усіх працівників із схильності до конфліктів можна підрозділити втричі группы:

. Стійкі до конфликтам.

. Удерживающиеся від конфликтов.

. Конфликтные.

Чисельність останньої групи вбирається у близько 6−7% всього персоналу. На думку англійського дослідника Роберта Брамсона, у тому, щоб забезпечити в підрозділі сприятливий психологічний клімат, потрібно докладати основні зусилля тільки в десятої частини персоналу — важким суб'єктам. Інші 9/10 самі прагнуть упорядкованості. Серед «важких «Брамсон виділяє п’ять типів порушників спокою. Коротко охарактеризуємо их:

. Агресивні. Поділяються на два підтипу: танки, снайпери і підривники. Танки цілком упевнені у цьому, що й поради найкомпетентніші. Єдине, що вони не люблять — агресивних реакцій з боку, з ким вони спілкуються. Для у спорі з танками будь-яких успіхів, треба дати їм «випустити пар », і тоді, де вони рідко стають навіть ручними. Снайпери стріляють по людях різними образливими словами і дотепами і тим самим вносять розлад в колективні дії персоналу. Найефективніший прийом на них зажадати докладно пояснити, що він мислить під тій чи іншій своїм дотепом. Та заодно снайпер ні втрачати свого обличчя, він «вибухає «чи затаивается «з каменем за пазухою ». Підривники — типи, які обрушуються на опонентів з лайкою, у своїй так артистично сатаніють, що складається враження в оточуючих, ніби їх, сильно скривдили. Їм слід дати вихлюпнути з себе накопичені эмоции.

. Скаржники. Ці типи так яскраво описують свої «біди », що з слухача нерідко складається враження на користь. Краще, можна зробити у разі, — це перефразувати скарги своїми словами, давши зрозуміти, що й переживання замечено.

. Нерішучі. Такого типу люди роблять дуже багато пробних кроків до того, як щось зробити, що викликають дратує оточуючих. Нерішучі сахаються тих, хто них тисне. Нав’язані їм розпорядження виконують без энтузиазма.

. Безвідповідальні. Певною мірою — це тривожні особистості, проте тривоги породжують в них ухиляння від конфлікту, а агрессию.

Якщо вони самі відчують себе теплоту відносини, поведінка їх хіба що звісно ж ввійде у рамки.

. Всезнайки. Вони сутності, є цінними працівниками, але поводяться визивно, що цікавить оточуючих почуття власної неповноцінності. Слід пам’ятати, що вони рідко погоджуються те що, щоб визнати свої ошибки.

Відсутність шанування керівництву. Якщо в більшості співробітників складається враження, що стиль та фізичні методи управління не відповідають практичним потребам, це може бути причиною виникнення конфліктної ситуації. Невдоволеність рівнем ділової чи управлінської компетенції керівника має великий демотивационный потенціал. Вочевидь, важливо знати, на що чекає персонал від своїх керівників, і робити від цього належні выводы.

Недостатня мотивація. Якщо вдасться домогтися збіги споживачів індивідів до потреб організації, очевидно, що персонал буде викладатися задля задоволення цих потреб, чого не забезпечить ніяке принуждение.

Кн.№ 2 стр.94−98.

2. Основні типи конфліктів стосовно субъектам.

Існують чотири основних типи конфликтов:

. Внутріособистісний конфликт.

. Міжособистісний конфликт.

. Конфлікт між особистістю і группой.

. Межгрупповой конфликт.

Внутріособистісний конфлікт. Виражається боротьбою протиріч усередині людини, супроводжуваної емоційної напруженістю. Однією з поширених форм — рольової конфлікт: коли одного людині пред’являються суперечливі вимоги щодо того, яким повинен бути результат його роботи. Внутреличностный конфлікт виникає у результаті те, що вимоги не узгоджуються з порожніми власними цінностями, і навіть є відповіддю на робочу перевантаження чи недогрузку. Останнє пов’язані з низькою ступенем задоволеності роботою, відсутністю справжнього справи. Це обставина часто болісно б'є тієї категорії працівників, які у протягом багато часу вели активну діяльність з на роботі, але потім, з причин, змушені були різко змінити обсяг чи місце роботи. Проблема нині дуже актуальна.

Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту найпоширеніший. Конфлікт між особистостями виникає там, де лікарі зіштовхуються різні школи, манери поведінки, їх може живити і бажання отримати щось, неподкрепленное відповідними можливостями. Міжособистісний конфлікт може також виявлятися як зіткнення людей різними рисами характеру, поглядами і цінностями. У організації міжособистісний конфлікт — це найчастіше боротьба керівника за обмежені, капітал чи робочої сили, час використання устаткування чи схвалення проекту; ця боротьба влади, привілеї; це зіткнення різних точок зору в рішеннях проблем, різних приоритетов.

Конфлікт між особистістю і групою. Між особистістю і групою може виникнути конфлікт, Якщо ця особистість займе позицію, відрізнятиметься від позиції групи. У організації люди взаємодіють безпосередньо друг з іншому як як функціонери організації. Стихійно виникають відносини, нерегламентовані ніякими інструкціями. У процесі функціонування групи виробляються групові норми, стандартні правил поведінки, дотримуються її. Дотримання групових норм забезпечує прийняття або прийняття індивіда группой.

Межгрупповой конфлікт. Такі конфлікти часто виникають через відсутності чіткого узгодження функцій і графіків роботи між підрозділами. Причиною може і дефіцит ресурсів: матеріалів, інформації, нового устаткування, часу й т. буд. Межгрупповые конфлікти з’являються і між неформальними группами.

Кн.№ 2 стр.98−99.

3. Конфлікти з погляду причин конфліктної ситуации.

З погляду причин конфліктної ситуації існують три типу конфліктів. Перший — це конфлікт цілей, коли характеризується тим, що що у ньому боку по-різному бачать бажане стан об'єкта у майбутньому. Другий — це конфлікт пізнання чи коли є ситуація, у якій що беруть участь сторін розходяться погляди, ідеї, й думки по розв’язуваної проблемі. І, насамкінець, третій — це почуттєвий конфлікт, з’являється у кризовій ситуації, коли в учасників різні відчуття провини і емоції, які у основі їхньої ставлень одних з одним як особистостей. Люди просто викликають друг в одного роздратування стилем своєї поведінки, ведення справ, взаємодії чи поведінки у целом.

Кн.№ 3 стр. 215.

4. Функціональні наслідки конфликта.

. Конфлікти сприяють розвитку і зміни у створенні, оскільки відкривають вади на організації, виявляють протиріччя. Вони допомагають знизити опір изменениям.

. Конфлікти сприяють підтримці динамічного рівноваги та суспільній стабільності. Причини розкриваються, а чи не йдуть всередину, де він ще більше посилюються і що руйнує діють на организацию.

. Конфлікти можуть також зменшити можливості групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідеї, які, як вважають, суперечать ідеям керівників. Це може підвищити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї, й «діагноз» ситуації ведуть на краще її розумінню; симптоми відокремлюються від про причини і розробляються додаткові альтернативи і їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть пропрацювати можливі проблеми, у виконанні ще до його того, як вирішення починає выполняться.

. Конфлікти сприяють становленню груповий солідарності, що дозволяє викоренити причини внутрішнього роз'єднання й відновити єдність. Але треба скасувати, що такий вплив надають конфлікти, які заторкують лише мети, цінності й інтереси, які суперечать основам внутрегрупповых відносин. У тенденції такі конфлікти сприяють зміни внутрегрупповых і взаємин у відповідність до насущними потребами окремих індивідів чи подгрупп.

. У процесі конфлікту проблеми можуть бути, вирішена шляхом, який прийнятний усіх сторін, і цього люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це своє чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває складнощі у здійсненні рішень — ворожість, несправедливість і вимушеність надходити проти воли.

. У результаті конфлікту сторін більше схильні до співробітництву, а чи не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфликтом.

. Конфлікт вносить внесок у структурування організації, визначаючи становище різних підгруп всередині системи, їх функції і розподіляючи позиції влади між ними.

5. Дисфункциональные наслідки конфликтов.

Не знайти способу управління конфліктом, можуть утворитися такі дисфункциональные наслідки, т. е. умови, заважають досягненню целей.

. Підвищення емоційної та психологічної напруженості в коллективе.

. Невдоволеність, поганий стан здоров’я духу, і, як наслідок, зростання плинність кадрів та подальше зниження производительности.

. Менша ступінь співробітництва у будущем.

. Перешкода здійсненню змін та впровадження нового.

. Висока відданість своєї групі і більше непродуктивною конкуренції коїться з іншими групами организации.

. Ставлення до боці як і справу «ворога», уявлення про своє цілях як «про позитивних, йдеться про цілях з іншого боку — як про отрицительных.

. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами зі зменшенням і взаємодії і общения.

. Конфлікт часто настільки змінює пріоритети, що ставить під загрозу истиные інтереси сторон.

У основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, куди входять або суперечливі позиції сторін із якому або приводу, або незбіжні інтереси, бажання, потягу опонентів. Щоб конфлікт почав розростатися, необхідний інцидент (привід), коли жодна зі сторін починає діяти, ущемляючи (навіть не зумисне) інтереси інший стороны:

Конфлікт = конфліктна ситуація + инцидент.

Інцидент призводить до конфлікту лише за наявності протиріч, які чекають свого разрешения.

Важливе значення для конфлікту має чинник часу, оскільки конфлікт череват разрастанием.

5. Етапи розвитку конфликта.

Ситуація, що з конкуренцією чи обмеженням інтересів сторон.

1. Усвідомлення конфліктуючими сторонами своїх интересов.

2. Усвідомлення законності своїх притязаний.

3. Інцидент — відкрите вступ до конфлікт, прояв ворожнечі. Эдесь робиться перша спроба врегулювання конфлікту. Застосовується управлінське вплив. Якщо спроба вдасться, то:

4. Розростання і навіть поглиблення конфлікту. Виявляються групи, спливають приховані причини, що підтримкою в оточуючих, пошуком прибічників. Вихідний конфлікт обростає новими претензіями, що відбивають інтереси нових його учасників і протистояння між ними.

Усе це зростає як снігова куля. Тому керівник має діяти, вживати заходів. Конфлікт необхідно провести у визначені рамки, прийняти правила процедури, які зізнаються обидві сторони чи звернутися по допомогу до будь-якої третій стороні, що є авторитетом для обемх других.

Якщо не вдається розв’язати конфлікт, то:

5.Переход конфлікту антагонизм.

6.Разрешение конфликта.

7.Постконфликт. Можливий, особливо у тому випадку, коли вирішення конфлікту сталося шляхом перебування компрамисса.

Найбільший шкоди організаціям завдає неулаженный конфликти. По деяких даних більш 65% негараздів у трудовий колектив пов’язані з порушеннями відносин співробітників, а чи не із нестачею навичок чи мотивації поведінки окремих рабоников.

До чого наводять недозволені конфликты.

. До втрати управлінського часу. Дослідження проблем управління в.

США показало, що 25% часу, витраченого на упрвление, уходитнка залагоджування конфліктів. Цю цифру збільшується до 30% для керівників нижчого звена.

. До погіршення якості прийнятих рішень. Для прийняття привильного рішення той, хто приймає, потребує обгрунтованою інформації. Якщо між джерелами інформації (співробітниками, вищестоящими, підлеглими, допоміжним персоналом) і тих, хто приймає рішення, відносини порушено, то явно перекручена інформація призведе до непередбачених наслідків. Так, трагічне постанову по запуску «Челлінджера» у грудні 1986 р. було викликане конфліктом між людьми, принемавших решение.

. До втрати кваліфікованих працівників. У підрахували, що звільнення руководителья нижчої ланки чи досвідченого технічного працівника веде до втрати організацією суми, приблежающейся до річний заробітної плате.

. До реорганізації. Перестановка співробітників, разъеденение конфлектующих (наприклад, зміна безпосереднього керівника) можуть понизити напруга, але збільшити расходы.

. До саботажу. Нанесення шкоди репутації, що має намір псування устаткування, порушення виробничого процесу — це очевидні втрати від конфликта.

. До зниження бажання. Важко зберегти ентузіазм і объязательность, якщо працівників зайнято розбіжностями з і руководством.

. До втрати робочого дня. Конфлікт дає підстави прогулов.

Крім цього, медики встановили, що большенство хвороб має психогенне походження тощо. д.

6.Классификация конфликтов.

За значенням в організацію конфлікти діляться на конструктивні і деструктивные.

Конструктивний конфлікт виникає, коли опоненти не за рамки етичних норм, ділових взаємин держави і розумних аргументів. Причинами є зазвичай вади на організації роботи і управління. Дозвіл такого конфлікту призводить до розвиток відносин між людьми та розвитку групи. Наслідки такого конфлікту є функціональними призводять до підвищення ефективності организации.

Деструктивний конфлікт виникає у двох случаях:

. Коли жодна зі сторін жорстко наполягає у своїй позиції не хоче враховувати інтереси своїх з іншого боку чи всією організації у целом;

. Коли одна з опонентів вдається до морально засудженим методів боротьби, прагне психологічно придушити партнера. Наслідки такого конфлікту є дисфункциональными і призводять до їх зниження особистої задоволеності, групового співробітництва Києва й ефективності организации.

Отже, виникненню деструктивних конфліктів сприяють, зазвичай, суб'єктивні причины.

По напрямку конфлікти діляться на горизонтальні (у яких не задіяні особи, перебувають у підпорядкуванні одне одного), вертикальні (в яких беруть участь особи, перебувають у підпорядкуванні одна в іншого) і змішані (представлені і «вертикальні», і «горизонтальні» составляющие).

Конфлікти, мають «вертикальну» лінію, найбільш небажані для керівника, оскільки його дії розглядаються усіма співробітниками (не кажучи вже учасників конфлікту) через призму цього конфлікту. І у разі повної об'єктивності керівника будь-якому його кроці відчуватимуть підступи стосовно його опонентам. Позаяк информационности чи підготовки підлеглим часто бракує, щоб кваліфіковано оцінити дії керівництва, то недорозуміння компенсируеся зазвичай домислами, переважно агресивного характеру. Через війну конфлікт усугубляется.

Конфлікти бувають відкритими (лежать лежить на поверхні, видно навіть неозброєним поглядом) і прихованими (що приховані від очей спостерігача, розпізнаються по непрямим ознаками, серед яких головні - напруженість у міжособистісному спілкуванні, різку зміну у ставленні до роботі. Завдання керівника — підняти приховані конфлікти на поверхню й дозволити их).

За характером об'єктивності або суб'єктивності причин конфлікту можна підрозділити відповідно на об'єктивні і субъективные.

Конфлікти різняться і з сфері її вирішення — ділової чи особистісноэмоциональной.

Взаємозв'язку між причинами, характером конфліктам та сферою їх дозволу можна наочно зобразити як схемы.

Ця схема може бути інструментом аналізу конфліктів. Правильне віднесення конфлікту до того що чи іншому типу допомагає поставити точний «діагноз «й призначити адекватне «лікування » .

ПРИЧИНИ КОНФЛИКТА Объективные причини Субъективные причины Конструктивные Деструктивные.

Конфлікти конфликты.

Ділова сфера Личностно;

Эмоциональная сфера.

СФЕРА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА.

Принциповим у розвиток конфлікту є такі психологічні моменти, як сприйняття ситуації її учасниками, їхнє ставлення до неї, стратегії їхньої поведінки. Саме вони призводять до того, що у в основі однієї і тієї самі виникають конфлікти цілком різних психологічних типов.

Діловий суперечка. У ситуації цього між учасниками виникають розбіжності за якимось певному питання, конкретному, найчастіше пов’язаному з їхньої спільної діяльністю. Область розбіжностей предмети й визначено, взаємодія учасників грунтується на взаємної зацікавленості. Великою є можливість те, що буде знайдено варіант рішення, зрозумілу обидві стороны.

Формалізація відносин. Для конфліктним ситуаціям, та розвитку по цієї сфеме, характерно збільшення зони розбіжності, поширених на широке коло питань. Опоненти, зазвичай, сумніваються в можливості угоди, котрий іноді не бажають обговорювати спрорные питання. Обговорення переходить на стиль роботи, згадуються минулі помилки, допускаються навіть особисті випади, що можуть призвести учасників дискусії до переконання, що змінити позицію одне одного їм вдасться. Їх спілкування стає суто офицальным, вони хочуть до контактам, з їхньої взаємовідносин йде все особисте, чому такий розвиток ситуації й називають формалізацією отношений.

Психологічний антагонізм. Коли конфліктна ситуция для людей розвивається за такого сценарію, то, очевидно, що таке реальна зона погоджень між нимине визначене й характеризується суб'єктивної тенденцією до підвищення. Учасники ситуації часом не можуть чітко визначити, у яких саме складається із розбіжності. Опоненти не намагаються дійти згоди. Психологічно учасники откравенно відкидають друг друга, спроби взаємного впливу як і мають місце, то, швидше, у дусі откравенно ворожих дій. Отже, не сам предмет, не сам собою факт суперечностей у конфліктної ситуації виявляється вирішальним, а скоріш розвиток цій ситуації, характер спілкування, і відносин її участников.

7. Управління конфліктними ситуациями.

Як відзначалося вище, навіть у організації з ефективним управлінням конфлікти не можна усунути, але ними можна управляти в такий спосіб, щоб максимально збільшити загальну вигоду для конфлектующих сторін. Існує кілька ефективних способів. Розглянемо чотири варіанта управління конфліктної ситуацией:

. Предотвращение;

. Подавление;

. Отсрочка;

. Разрешение.

Стратегія запобігання конфликта.

1. Усунути реальний предмет конфликта.

2. Привлеч як арбітра незаинтерисованное обличчя охоче підкоритися його решению.

3. Зробити те щоб одне із конфлектующих відмовився від предмета конфлікту користь другого.

Стратегія придушення конфлікту. Застосовується стосовно конфліктів в необоротно деструктивної фазі і до безпредметною конфликтам:

. Цілеспрямовано й послідовно зменшити кількість конфлектующих.

. Розробити систему правил, норм, розпоряджень, що упорядковують стосунки між потенційно конфлектными друг до друга людьми.

. Создовать і безупинно підтримувати умови, які утрудняють чи перешкоджають безпосередньому взаємодії між потенційно конфліктними стосовно друг до друга людьми.

Стратегія відстрочки. Це тимчасові заходи, які допомагають лише послабити конфлікт за тим, щоб пізніше, коли дозріють умови, домогтися його разрешения:

1. Змінити ставлення одного конфліктує до іншого: а) Змінити силу однієї чи обох конфлектующих уявою протилежного боку; б) Зменшити чи збільшити роль чи місце однієї з конфліктуючих уявою другого.

2. Змінити уявлення конфліктує про конфліктної ситуації (умовах конфлікту, взаємовідносинах людей, пов’язаних з нею тощо. п.).

3. Змінити значимість (характер, форму) об'єкта конфлікту уяві конфліктує і тим самим зробити його менш конфликтным.

(знизити чи підвищити цінність об'єкта конфлікту, й цим зробити його відповідно непотрібні чи недостижимы).

Кн.№ 2 стор. 98−105.

8. Процес «Залагодимо це її справа » .

Крок № 1. Снимае маски.

Як ми вже з’ясували, ніякої конфлікт може бути залагоджений, поки ньому не проявляться істинні мотиви людей, а чи не їх претензії. Чесність — ось ідеальна основа для залагоджування конфликта.

Трапляється, що у конкретної історичної ситуації бути чесним важко чи взагалі неможливо. Нелегко налаштуватися на чесність, коли людина перебуває у наступальної чи оборонної позиції (що й із більшістю нас у екстремальних ситуациях).

Якщо ми бракує духу бути чесними, ми, по крайнього заходу, повинні йти до щирості, тобто не ховатися за маскою, а бути собой.

При конфлікті ми часом навіть не розуміємо, хто. Буває отже під тиском обставин ми тривалий час не живемо своєї справжнім життям, граючи різні ролі на роботі і вдома. При таких обставин нелегко знайти истенное «я », отже нам навіть знадобитися стороння допомогу наприклад, це з іншому, рада близьких чи консультація у специалиста.

Щоб витягти, максимальну користь із всього процесу «Залагодимо це справа », і особливо з першого його кроку, ви мають бути готові докласти зусиль, щоб стати собою, зокрема і звернутися по допомогу до оточуючим, якщо така необходимость.

Крок № 2. Виявляємо справжню проблему.

Конфлікти виявляються по-різному. Вони можуть приймати відвідувачів багато облич. Щоб дізнатися, у яких насправді ми проблема, інколи доводиться розумітися на що свідчить. Отже, другою кроці ви повинні з’ясувати, у яких складається реальне проблема.

Тут ви знову можете подумати: «Сказати легко, як це зробити? «Я розповім вам у тому, як зробити так цей крок у більш-менш повсякденною ситуації прийняття рішень, і детальніше опишу як і виконати у час кризиса.

Ось, наприклад, як виглядають ситуації, коли те, що здається проблемою, насправді до реальних проблемам не относится.

. Вам здається, що з вас дружиною (чоловіком) конфлікт тому, коли дитині час лягати спати. Якщо ви і постараєтеся зазирнути у корінь проблеми, ви, то, можливо, обнаружети, що ваша реальна проблема — конфлікт за дитиною хто головний — ви чи он.

. Вам здається, що з вас конфлікт за начальством тому, що ви вважаєте необхідним поїхати до відрядження і оцінити клієнта особисто, а ваш начальник пропонує просто зателефонувати йому за телефону. Зазирнувши глибше, ви, то, можливо, зрозумієте, що таке реальна проблема — ваша незадоволеність розміром зарплати (ви впевнені, вони повинні платити). А відрядження з обідами в ресторанах, хорошими готелями і орендованими машинами — хоч якийсь відшкодування через те, що вам недоплачивают.

. Вам здається, що з вас чоловіком (дружиною) конфлікт через розподілу обязонностей в домашнє господарство. Реальна проблема, коли глибше, опиниться у тому, що невдоволені, що ні працюєте на повну на добре оплачуваної работе.

У кожному з цих випадків реальна проблема приховується за багатьма удаваними. Проте не можна залагодити конфлікт, поки ви займетеся справжньої проблемою. Іноді виявити справжню проблему досить складно. Але якщо ви насправді хочете розв’язати цю проблему, вам треба, і з луковици, знімати з конфліктної ситуації лушпиння шар за шаром, щоб за непотрібним сміттям відшукати реальну проблему. До сожелению, люди настільки часто що неспроможні чи ні зрозуміти, у яких уних насправді проблема.

Уміння зняти лушпиння, аби до реальної проблеми, неоходимо для успішного вирішення питань я є найважливішим кроком у процессе.

" Залагодимо цю складну справу ". Хіба можна покінчити з проблемою, коли ви навіть Видети, у яких її суть?

Крок № 3. Відмовляємося від установки «Перемога за будь-яку ціну «.

Установка «перемога будь-який ціною «- це позиція людей, котрі засправжньому будь-коли виграють. Вони можуть уявляти себе переможцями, а іноді навіть здаватися такими, але насправді, коли ними не подивишся — постійно у боротьбі, а життя проходить мимо.

Коли справи приймають жорсткий обіг та й виникають проблеми та, котрі мають установкою «перемога за будь-яку ціну «стають гравцями з «позицією ». Вони також готові пробити головою стіну, обстоюючи умови та вимоги, і готові піти на дно аби захопити з собою стільки людей, скільки смогут.

Вирішити конфлікт, вбивши собі у голову гасло «перемога за будь-яку ціну », практично неможливо. Лише за конфлікті з нейтралами така установка може дати ілюзорний успіх. Конфлікт з нейтралами, власне, будь-коли вирішити, оскільки злопам’ятні за своєю природою нейтрали таять образи, і будь-коли прощають переможцям свого порожения. Будьте насторожі, спілкуючись з нейтралами: вони у одного чудового дня постараються звести счеты.

З борцями також важко мати справу, адже й вони йдуть у бій, відомі установкою «перемога за будь-яку ціну ». Та вони можуть на уступки.

Перемога в конфлікті - така сама безглуздість, як добро з кулаками. У конфліктах не перемагають! Їх улаживают.

Пример:

Адвокат Гаррі Розен, зазвичай вміло що у суді, був, що називається, переможцем. Гаррі працював на фірму, защищавшую інтереси медичних страхових компаній у разі пред’явлення пацієнтами позовів за неправильне лікування. Основними його клієнтами були лікарі й больници.

У першому справі Гаррі довелося протистояти адвокату, клієнтка якого була задоволена своїм лікування лікарні. Страхова компанія вже погодилася оплатити її позов проти двом лікарям, пред’явлений через те, що вони досить недоречно під час операції використовували експериментальну медецинскую процедуру. Гаррі був переконаний, що сожет перемогти у цій справі. По її думки, годі було знайти свідків те, що у лікарні небуло комісії, що у відповідність до правилами Междунородной асоціації необхідно створити, якщо застосовуються експериментальні методи лікування. Гаррі чудово знав, що у лікарні справді був такий комісії і що російське керівництво порушило правила, але ці ні трохи їх тривожило. Хоча фірма Гаррі дійшла мировій угоді у справі із позовом лікарям, у справі із позовом лікарні можливість такої угоди навіть обговорювалася: в фірмі були у победе.

Позиція Гаррі виходила з тому, що позивачка зможе довести свою правоту. Гаррі не хвилювало ні те, що було порушено правила, ні те, постраждала чи пацієнтка через непоінформованість про наслідки хірургічного втручання. Він була важлива перемога з урахуванням позиції «немає доказів » .

Минуло вже через три тижні засідань, головував суддя, який, як знав Гаррі, зазвичай ставав на бік страхових компаній, але позивачка здаваться не збиралася. На подив Гаррі, у суді виступило багато експертів, підтримують обвинувачення проти больници. Гаррі відчув, що, якщо рішення нададуть суду присяжних, питання буде не програно, проте, коли адвокат истици запропонував залагодити справа полюбовно, перш ніж захист больници почне приводити свої докази, Гаррі залишився непохитний. Невдовзі Гаррі запропонував прямий вердикт, і, подив, суддя схвалив цю пропозицію. У позові відмовили, і Гаррі переміг. Те, що сів у жорстку позицію і кожен відстоював її не вагаючись, остаточно себе оправдало.

Приблизно за рік хоча б адвокат протистояв Гаррі та її фірмі в справі із позовом іншій лікарні. Йшлося про згоду на операцію. Позивачем в цього разу був 70- літній старий, якому зробили вазэктомию — хірургічну стерилізацію. У лікарні вважали, що потребує окремої згоди з цього операцію непотрібен, оскільки пацієнтові було призначено операція на передміхурової залозі, яка передбачає вазэктомию. З іншого боку, лікарі больници вважали, що з 70- літнього старого це немає значення. Коли адвокат позивача звернувся безпосередньо до Гаррі з пропозицією залагодити справа світом, Гаррі - переможець знову зайняв позицію «у позивача немає доказів ». Після кілька років зайвої тяганини й усіляких хвилювань для позивача справа не дійшла до суду. Гаррі, вже колись перемігши цього адвоката у справі із позовом лікарні, пологал, що присяжні посміються з усіх претензіями. Гаррі залишався на позиції «у позивача немає доказів », хоча знав, що у лікарні сбелали вазэктомию без згоди прациента, ніж порушили як узвичаєні норми, а й власні лікарняні правила.

Після місяці засідань присяжні пішли на нараду. Гаррі поколишньому не поступався і йшов яким угоди. Позивач був готовий відмовитися від претензій на 50 000 $. Але Гаррі тримався твердої позиції: «Ні єдиного пенні! «Через війну присяжні ухвалили компенсувати збитки в 180 000 $.

І тоді Гарри-победитель не відступив. Він оскаржив рішення; і рік із зайвим, після додаткових витрат у кілька тисяч доларів, виплачених лікарнею і страхова компанія фірмі Гаррі, верховний суд штату підтвердив колишній вирок. Тепер клієнти Гаррі змушені були виплатити початкову суму плюс відсотки, й судові издержки.

Обдемайте на цей випадок скажіть себе або іншими ми такі вопросы.

. Выйграл чи Гаррі перше дело?

. Выйграл чи Гаррі друге дело?

. Чиї інтереси захищав Гаррі - про свого клієнта чи свої собственные?

. Чи міг Гаррі покращити своє позицію у кожному з цих справ України та хіба що тоді змінився результат?

. Якщо були б адвокатом больници й одержали у розпорядження зазначені факти, як ви повелися у першому та у другому делах?

Чи не вважаєте ви, що, зайнявши позицію «перемога за будь-яку ціну », Гаррі виключив будь-яку можливість залагодити конфлікт і послужив свого клієнта погану службу?

Не здається вам, що у першому випадку, коли Гаррі выйграл справа у суді, його совість не залишилася спокойной?

Фактично Гаррі ні переможцем. Він був переможеним. Щоразу, як у суперечці проявляється установка «перемога за будь-яку ціну », неминучі втрати тієї чи іншої роду. Те, що зовні виглядає перемогою, нерідко обертається поразкою або — збереженням небажаного «статус-кво » .

Річ має бути врегульовано, а чи не виграно. Навіть наша адвокати це зрозуміли, хоча йшли до цього ви багато років. Альтернативи традиційним способам вирішення конфлікту виявляються дедалі більше, навіть у юриспруденции.

То у чому ж відмінність між рішенням справи і победой?

Рішення означає, що справа врегульовано. Сторони може бути дуже задоволені результатом, але не всі згодні, що справа закінчено. Перемога — річ більш хитка, вони можуть залишати неприємніший осадок.

Нерідко звані переможці бувають внутрішньо незадоволені результатом — вони намагаються думать, что будуть задоволені своєю перемогою, та її їм усе-таки недостатньо. З іншого боку, при залагодженні відносини найчастіше зберігаються, а при перемозі від нього залишаються лише воспоминания.

Крок № 4. Знаходимо кілька можливих решений.

Якби життя було є та події її якимось чином, вони предопределены, то кожен конфлікт мав би лише одне возмлжное рішення. Але реалії такі, що большенство ситуацій можуть повинна розвиватися у самих різних напрямках, а конфліктуючим доводиться вибирати з кількох возможностей.

Ігноруючи проблему, поступаючись противнику чи опираючись його нападкам, ви виключаєте можливість мирного до владнання конфлікту. Процес «Залагодимо це справа «вимагає знайти кілька варіантів решения.

Існує школа мислення, черезвычайно популярний у наші дні, яка стверджує, що ви маєте вибрати собі за мету, сосредаточиться у ньому та всіма силами до неї прагнути. Така філософія нерідко розглядає створення варіантів чи запасних позицій чимось, що відволікає від рішучості домогтися своего.

Хоча рішучість і непохитність бувають необхідні у житті й точно корисні під час вирішення конфлікту, конкретні нюанси конкретного рішення мають бути результатом вибору. Протистоїть прагненню розглянути кілька варіантів настрій «усі поголовно чи нічого ». Гравці у «усі поголовно чи нічого «набагато частіше отримують «нічого », ніж «все » .

Четвертий крок у процесі «Залагодимо це державне діло «грунтується на розумінні того, що бажано мати різні варіанти вирішення конфликта.

Крок № 5. Оцінюємо варіанти і вибираємо лучший.

Оскільки настрій «усі поголовно чи нічого «може провацировать конфронтацію і перешкоджати улагоджуванню конфлікту, очевидно, що потрібен інший підхід, у якому розглядаються можливі варианты.

Втіливши в життя у життя варіанти, розроблені як можливих при рішенні проблеми, можна кардинально змінити конфліктну ситуацію. Які конкретно варіанти ви вибираєте, залежить від характеру самого конфлікту. Розробляти варіанти повинні ви самі .

Чим визначається, який із можливих варіантів рішень при даних обставин виявиться найкращим? Відповідь може видаватися надміру простим: «Вибирайте найкращий працюючий варіант із усіх, які ви змогли придумати » .

Зверніть увагу, що відповідальна містяться два ключових слова: «найкращий «і «працюючий ». Нерідко найкраще вас рішення не годити — воно просто більше не приймуть іншим боком. А найбільш реальне рішення часто нічого це не дає вам. Отже, ваша мета — вибрати варіант, що як жило якнайбільше дає кожної зі сторін і навіть реален.

Під словом «реальний «мається на увазі щось більше, ніж просто «прийнятний іншої боку ». Реальний у разі означає здатний зрушити справу з мертвої точки. Рішення, якого завітаєте, дозволить вийти з конфліктної ситуації до залагодженню конфликта.

Розробка кількох варіантів потенційного вирішення конфлікту буде сприяти реальному його вирішення, і вже почему:

. Коли ж ви не зацикливаетесь на установці єдиного правильному рішенні, ви провабатываете різні можливості, що увеличиваете шанси з їхньої успішне стягування. Не забудьте: чи до чому ви прагнете, — це залагоджування, а чи не победа.

. Завдяки кільком можливих варіантів у противника з’являється вибір, і можливість владнання конфлікту повышается.

. Чим більший можливих варіантів, то вище ваші шанси знайти спільну мову для примирення. Пошук різних підходів допомагає відмовитися від «позиційного «мислення, коли рішенню немає жодної альтернативы.

Спробуйте мислити інакше, і можливість сприятливого виходу з конфлікту автоматично возрастает.

. Сам процес вироблення кількох можливих рішень є перевіркою щирості намірів сторін. Насправді боку, щирі у своєму намірі залагодити конфлікт, постараються знайти більше ніде ніж одне можливе решение.

Крок № 6. Говоримо те щоб нас напевно услышали.

не треба більшого розуму, аби зрозуміти: ні від якої самої геніальною ідеї нічого очікувати користі, а то й повідомити неї комусь. Спілкування — це головний інструмент при улагоджуванні конфліктів. Без інформування з іншого боку про ваших намеренях та пропонування для розв’язання конфлікту ваша боротьба ніколи не завершиться.

Ваші великі зусилля з опрацювання варіантів, відмові відстоювання позиції, з’ясовуванню, що поставленно карті, зняттю масок (зокрема і своїх) зводитимуться нанівець, коли ви не захочете або зможете використовувати результати виконаної роботи й повідомити, як справи, дружину чи дружині, близьким, начальству, вашим дітям та інших учасникам вашого конфлікту. Отож, хоча спілкування і виникає ми тільки в шостому кроку, в життя воно слід за місці, що з його допомогою ми кожне ваше дію доводиться до протилежної стороны.

Спілкування означає передачу повідомлення іншій юридичній особі чи групі осіб, усно, письмово чи будь-якими іншими засобами. При улагоджуванні конфліктам та рішенні проблем спілкування має місце, але нерідко ефективність страждає через гніву учасників, відсутності ясності чи то з небажання вийти з слів до поступкам.

Щоб ефективно спілкуватися, треба вміти слухати. Ви достукаєтеся до опонента, якого не слушате і розумієте. Тому вміння активно слухати стає ключовим элиментом у процес общения.

Фактично, як ви вже невдовзі переконаєтеся, активно слухати — це частина функцій третьої, посередницької боку в конфлікті. Тільки тоді, коли людина відчує, що його повідомлення сягнуло адресата, він зможе вислухати ваше повідомлення. Така природа людини. Ви не здатні слухати іншого, якщо відчуваєте, що не чує вас. Навпаки, якщо в вас з’являється впевненість, що вас вислухали остаточно, відчуваєте задоволення і дозволяє собі відкритися і вислухати другого.

Більшість із нас слухає, обігруючи у мозку свою інтерпретацію того, что каже (чи пришет) інший. Що це, спілкування чи наша власна інтелектуальна гра, яка позваляет оточуючим докричатися до нас? Большенство досліджень по цій проблемі підказують, що по-справжньому слухати вміють лише немногии люди: під час розмови слуховий аналізатор людини справно воспринивает коливання повітря, не людина не чує. Натомість він інтерпретує, судить, підготовляє умови та вимоги чи узагалі вважає зовсім про другом.

Такі «спілкування «неспроможна допомогти при залагодженні конфліктів. Тож нас спочатку слід визначити, що таке спілкування, і потім застосовувати це у процесі «Залагодимо цю відповідальну справу » .

Домовимося вважати спілкуванням таку поведінку людей, використовують слова, звуки і естонську мови тіла, які: а) привертає мою увагу іншим людям; б) дає можливість викласти сюжет (яким він був); в) дозволяє оточуючим сприйняти і переконатися в цьому. Це просте визначення надає на силу, необхідну процесів залагоджування конфликтов.

. Насамперед привернути увагу слухачів. Ніхто щось почує, якщо буде неуважна. Тому переконаєтеся, що ви привернули увагу, як навіть спробуєте розповісти про своє почуттях чи пропозиціях по улагоджуванню конфлікту. Як це зрозуміти? Просто запитайте у початку свого виступу (або навіть під час ее):

" Ви мені розумієте? «чи «Ви дозволите мені пояснити? «.

. Викласти сюжет. Ваші почуття, позицію чи факти, як ви їх розумієте, слід викласти боці самим ясним, точним та зрозумілим чином. За можливості постарайтеся, розповідаючи про своє, уникати емоцій, своїх інтерпретацій і суджень. Це не легко, котрий іноді просто неможливо, але ви висловлюєтесь винятково у справі, тим більше, ваш повідомлення сприйнято. Усі інше може викликати в слухача такі реакції, які лише заблокують те, що ви намагаєтеся перед ним донести.

. Переконатися, що вас почули. Необхідно, аби ваш пропозицію зрозуміли і стало стимулом до дії. Є різниця тим часом, було почуте, якщо інший бік теж намагається до вас (чи із кимось ще). У разі справжнє розуміння, очевидно, недосяжно, оскільки ця людина просто більше не почує, що було сказано. Супутня реакція слухача відповідатиме з того що він услышал.

Як ви дізнатися, ваш повідомлення зрозуміло? Як вказувалося, взяти і запитати. Нерідко ви зможете судити, зрозуміли вас чи ні, за реакцією: якщо вона бурхлива та емоційну, імовірніше всього, ваше повідомлення не сягнуло свідомості слухачів. Коли на те, що відбувається далі, відповідає вашому пропозиції, швидше за все, вас це не зрозуміли. Ну, спробуйте ще раз. Власне, якщо ви хочете залагодити конфлікт, ви мали бути зацікавленими готові звертатися до опонентові знову і знову, доки відчуєте, що він вас понял.

Всі ці прийоми хороші для зовнішніх конфліктів. Хіба якщо конфлікт у вас внутрішній? І тут головне, що повідомлення було лише послано, а отримаєте ви відповідь чи ні, вже не важливо. Отже, коли ви ствадаете від внутрішнього конфлікту, напишіть звідси щось. Напишіть лист, сторінку у щоденнику чи газету, поговоріть з кимось або навіть самим собою. При внутрішні конфлікти таке спілкування вважається його завершением.

Крок№ 7. Визнаємо і бережемо цінність отношений.

Видалити конфлікт означає майже напевно зберегти взаємовідносини. Якби це були негаразд, люди й не намагалися б улагоджувати конфликты.

Улагодити конфлікт — отже зберегти взаимоотношения.

Звісно, признаный, серйозний, глибоко пережитий конфлікт бере своє, але, є намір його залагодити, можливість, що вдасться зберегти відносини у внутрішньому, глибокому прояві, дуже велика.

Останній крок нашого Процесу ми проводимо у напрямку до тому, щоб боку об'єктивно оцінили одне одного й зробили можливі зусилля задля визнання цінності й важливості своїх взаємин, навіть за їх на нинішньому конфлікті. Цей крок пояснюють однаково доречний під час суперечок між працівниками і адміністрацією, між постачальниками і споживачами, між матір'ю, та дітьми, між чоловіком і женой.

Отже, для до владнання конфлікту необходимо, чтобы всі учасники визнали, що з них цінний сам собою особистість, що у позиціях опонентів може бути свої переваги, що кожного хвилюють свої (іноді однакові) існують, та що кожного їх десь глибоко всередині приховано одне бажання: залагодити конфлікт і зберегти взаимоотношенния.

Якщо ж ви видете сенсу у тому, щоб зберегти взаємовідносини при конфлікті чи розбраті, ви зацікавлені у його улагоджуванні. Навіть хочете припинити тривалу чвару, поза увагою до проблеми взаємовідносин залагодити конфлікт вам не удастся.

Цей крок пояснюють — останній із семи кроків процесу, але ці означає, що визнати існування одне одного й цінність спробі примірятися обов’язково у в самісінькому кінці. Можливо, наприкінці, і може бути, й у самому начале.

Кн.№ 1 стр.56−81.

9.Задачи керівника під час вирішення конфликта.

Важливе значення, на думку психологів, у вирішенні конфліктних ситуацій має спілкування учасників, центральним моментом якого є переговори. Предпологая провести розмову зі своїми опонентом, керівник (якщо вона сама є одним із сторін конфлікту) повинен попередньо, по можливості повно проаналізувати цю ситуацію. Завдання керівника з вирішенню конфлікту состаит наступного: необхідно з’ясувати причину конфлікту, визначити цілі конфліктуючих сторін, намітити сфери зближення точок зору конфліктуючих сторін і уточнити поведінкові особливості суб'єктів конфлікту. Проведене в такий спосіб дослідження дає можливість скласти загального уявлення про всі аспекти конфліктної ситуации.

І тому слід проаналізувати обстановку шляхом підстановки наступних вопросов:

Причина конфлікту. Чи усвідомлюють конфліктуючі боку причину конфлікту? То чи потрібна допомогу для виходу з конфлікту? Де та причина конфлікту? Чи зверталися конфліктуючі за помощью?

Мета конфліктуючих. У чому конкретно полягають мети конфліктуючих? Чи все однаково прагнуть цих цілей? Наскільки це ще сочитаются з загальними цілями організації? Чи є загальна мета, яка б об'єднати зусилля конфліктуючих? Розбіжності сторін стосуються мети діяльності чи средст на її достижения?

Сфери зближення. З яких проблемам конфліктуючі міг би виробити загальні взгяды? Це, звісно, проблеми ділової гри і емоційної атмосфери, сприяє встановленню сприятливого психологічного клімату в организации.

Суб'єкти конфлікту. Хто є безумовним лідером? Як ставляться люди друг до другу? Про особливості мовних і неязыковых чинників спілкування? Діють серед конфліктуючих узвичаєні норми поведения?

Попередній аналіз ситуації дуже потрібний компонент ефективного проведення розмови. Проводячи розмову, керівник повинен зберегти контроль на ситуації, т. е. Направити хід розмови у потрібний русло, у відповідність до сформульованої метою розмови. Переговори повинні протікати динамічно. Аналіз ситуації, обдуманый вибір лінії поведінки, ефективно проведене обговорення ситуації з її учасниками, способи перетворити зароджуваний конфлікт у інструмент розв’язання проблеми, пошуку найкращого рішення і навіть у засіб поліпшення відносин людей.

Кн.№ 2 стор. 110−111.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Змінити ставлення до конфліктів практично означає змінити погляд життя. Спробуйте по-новому подивитись конфлікти, і це зможете яка й навіть творчо знаходити з них выход.

Зіштовхнувшись в складній ситуації, ми часом виявляємо не з кращого боку — починаємо плекати свої труднощі натомість, щоб спробувати дати їм раду. «Один із причин, чому ми вже, — каже доктор Майкл Мэхони, — у цьому, що у важкі часи ми стаємо черезвычайно самокритечны ». Він, що всі негативні оцінки й критика, починаючи з раннього дитинства, під час кризися беруть вгору. «До того часу, коли ми стаємо дорослими, ми досягаємо майстерності мистецтво самокритики і майже зовсім переконані, що наш негативна самооцінка — єдино вірна », зазначає Мэхони.

У Важких ситуаціях який завжди слід шукати бездоганне рішення. Такий пошук як може поставити нашій безвихідь, але й він по може собі виявитися недоцільним. Ми повинні шукати працююче рішення, яке «змінить конкретну ситуацію, поведінку і мислення » .

Погляд на проблеми, зокрема і конфлікт, як у щось пазитивное стати у пригоді: він може змінити на краще ваше мислення та допомогти знайти решение.

Кн.№ 1 стор. 126−128.