Бізнес-план торгового центру

БИЗНЕС-ПЛАН.

Найменування проекта:

«Технічне переоснащення продовольчого універсального магазину ТОВ СП «Золоте кольцо».

Зроблено Ясенской Е.А.

Грн. 56 А.

ИМЭК ОмГУПС.

Під керуванням Вороніна В.Г.

Самара — 1999 г.

Зміст бизнес-плана:

1. Виконавче резюме 2.

1.1. Компанія 3 1.2. Потенціал ринку 3 1.3. Важливі моменти 3 1.4. Фінансове резюме 4.

2. Загальне опис Проекту 4.

3. Виробничий план 5.

3.1. Приміщення й устаткування 7 3.2. Витрати підготовка, обладнання та функціонування. 8 3.3. Інші чинники, що впливають функціонування. 8 3.4. Короткий опис процесу надання послуг. 8 3.5. Контроль якості реалізованої продукції та послуг. 9.

4. Маркетинговий план 10.

4.1. Визначення від попиту й можливостей ринку 10 4.1.1. Загальна характеристика ринку. 10 4.2. Споживачі послуг нового продовольчого магазину. 11 4.3. Сегментування споживачів й визначення обсягів продажу послуг. 15 4.4. План обсягів продажу товарів хороших і товарних груп. 18 4.5. Конкуренція та інші зовнішні чинники 20 4.5.1. Основні конкуренти 20 4.5.2. Інші зовнішні чинники. 26 4.6. Конкурентні переваги продовольчого універсального магазину. 26 4.7. Стратегія маркетингу 27.

5. Управління і організація 29.

5.1. Менеджмент 29 5.2. Організаційна структура продовольчого магазину. Оплату праці і винагороду. 31.

6. Фінансовий план проекту 33.

6.1. Надходження від продажу Помилка! Закладання не визначено. 6.2. План персоналу Помилка! Закладання не визначено. 6.3. Загальні витрати Помилка! Закладання не визначено. 6.4. Надходження як позик Помилка! Закладання не визначено. 6.5. Виплати погашення позик Помилка! Закладання не визначено. 6.6. Витрати обслуговування позик Помилка! Закладання не визначено. 6.7. Прибыли-убытки Помилка! Закладання не визначено. 6.8. Кэш-Флоу Помилка! Закладання не визначено. 6.9. Аналіз чутливості Помилка! Закладання не визначено. 6.10. Аналіз беззбитковості Помилка! Закладання не визначено. 6.11. Інтегральні показники Помилка! Закладання не определена.

1. Виконавче резюме.

1.1. Компания.

ТОВ СП «Золоте кільце», що називається надалі «Компанія», має намір заснувати Суспільство реалізації проекту організації універсального продовольчого магазину, здійснює продаж послуг за принципами самообслуговування (далі «Продовольчого магазину») на торговельній площі Універсаму Компанії. Суспільство у проекті виступатиме орендарем торгових площ Компании.

Для цього він планується здійснити закупівлю нового торгового устаткування, і навіть поповнити його оборотні кошти для значного розширення асортименту, проведення рекламної кампанії уряду й, як наслідок — збільшення кількості споживачів послуг Продовольчого магазину до запланованого уровня.

Дата відкриття продовольчого магазину — 3-й квартал 2000 року. Усі фінансові та маркетингові проектировки виконані з урахуванням існуючих тенденцій в макроі микросреде.

1.2. Потенціал ринку Дослідження, проведені Компанією, показують, що на даний час місто Самара на порозі значних змін у сфері роздрібної торгівлі продовольчими товарами. Це з кількома причинами. Перше. Значне підвищення споживчої культури населення, і, як цього, підвищення вимог до організаціям, надають відповідні послуги. Друге. У місті Самарі вже відкрито магазини, здійснюють роздрібну торгівлю за принципом самообслуговування. Попри низку значних недоліків, підприємства пропонують населенню якісно нового рівня послуг. Інші магазини опиняються у деяких випадках нездатними брати участь в конкурентної боротьби без значних змін як і асортименті, і у створенні торгівлі. Третє. Економічна ситуація у Росії взагалі, й у регіоні, зокрема, причина значного зниження обсягу платоспроможного попиту послуги підприємств роздрібної торгівлі. За підсумками накопиченого досвіду, Компанія схильна вважати, що це тенденція збережеться ще кілька років. У цій ситуації особливу увагу необхідно приділяти конкурентам нового Універсального продовольчого магазину, оскільки більшість потенційних споживачів на час є покупцями послуг інших магазинов.

Проте Компанія впевнена, що чітко продумана торгова політика, а також найвища якість послуг, які планують надавати після завершення реконструкції, дозволить Универсаму зайняти лідируючу позицію на ринку міста Самары.

1.3. Важливі моменти Як важливими моментами слід зазначити таке: 1. ТОВ СП «Золоте кільце» — найбільший універсальний магазин города.

Самари. Попри значно знизився рівень асортименту, цей комплекс, як свідчать опитування населення, залишається найпопулярнішим магазином міста. Його унікальність полягає, передусім, в місце розташування: це центральна частина міста, яка традиційно використовувалася в організацію торгівлі, місце перетину найважливіших міських магістралей. 2. Важливіше сьогодні персонал Компанії складаються з фахівців високого рівня, які мають багатим досвідом організації та ведення торгівлі. Саме ця одна із важливих конкурентних преимуществ.

Компанії. 3. Цей проект одна із етапів реконструкції Будівлі Компанії, у межах якої планується технічне переозброєння і дооснащення, зміна торгової політики і асортиментного переліку. 4. Принциповою відмінністю, і водночас найважливішим конкурентним перевагою, Універсаму буде, що товари, запропоновані споживачам, будуть не дорожче аналогічних, що реалізуються інших крамницях та на оптових ринках. Це принципова різниця, бо всі присутні над ринком супермаркети вирізняються тим, які пропонують товари по завищеними цінами. Розташування здания.

Компанії й Бессарабської площі, у яких вміщуватиметься продовольчий магазин дозволяють Компанії прогнозувати досягнення необхідного товарообігу і, отже — мінімальних роздрібних цен.

1.4. Фінансове резюме Задля реалізації проекту, Компанії необхідно реалізувати заходи, відзначені у плані з кінця січня 2000 року по початку реконструкції. У цей час Компанія основні свої зусилля направить на погашення наявної кредиторської заборгованості перед постачальниками і бюджетом, збільшення товарообігу універсаму. Це дасть Компанії можливість у 3−4-квартале 2000 року розпочати проект технічного переозброєння універсаму. Фінансові проектировки показують, що з реалізації проекту й придбання лізинг нового торгового устаткування Компанії необхідно освоїти кошти на розмірі 240.245 USD. Лізингова схема, запропонована постачальником устаткування, має такі параметри: Вартість устаткування — 240.245 USD Термін — 40 місяців Вартість ресурсів- 12−15% річних у валюті. Залишкова вартість устаткування через 40 місяців — 0 USD.

2. Загальне опис Проекта.

У межах проекту планується значне технічне й технологічне переозброєння торгового залу Універсаму. Через війну з’явиться великий продовольчий магазин, здійснює торгівлю за принципами самообслуговування, здатний зайняти лідируючі позиції над ринком роздрібних продажів продовольчих товарів. Разом про те, планується значна розширення асортименту реалізованих товарів, і навіть проведення довгострокової масованої рекламної кампанії, спрямованої залучення і утримання запланованого кількості потребителей.

Проект, в такий спосіб, включає у собі три основних этапа.

Перший етап. Придбання устаткування, підготовка персонала.

Керівництво Компанії впевнена, що з успішної реалізації проекту і виходу лідируючі позиції над ринком роздрібної торгівлі продуктами харчування у регіоні необхідно, передусім, використовувати сучасне торгове устаткування, що може бути основним елементом послуг найвищого якості, саме до цього прагне Компанія. З іншого боку, купівля нового устаткування визначає й побудувати нові підходи самого процесу надання послуг споживачам. Роботи у цьому напрямі плануються й ведуться вже нині: перепідготовка персоналу, зміна системи оплати праці, налагодження контактів із можливими постачальниками товарів хороших і прочее.

У межах підготовки персоналу також змінено систему оплати праці продавців й адміністрації Універсаму. Планується, й інші проектировки закладено у фінансовий план, що вести працівників магазину буде частково чи цілком залежати від виручки, і навіть, в ряді працівників, і від одержаного прибутку. Докладніше нову систему оплати праці викладена у розділі «Управління і организация».

Термін виконання етапу — 7−9 недель.

Другий етап. Монтаж оборудования.

Важливо, що це етап реалізовуватимуть без припинення торгівлі на площах Універсаму, оскільки закриття магазину терміном більш 5−7 днів, як свідчать дослідження, тягне у себе відтік покупців. Цього уникнути з допомогою поетапної реконструкції, коли він Компанія очікує лише зниження товарообігу. Але саме повне завершення монтажу устаткування можна буде Компанії виходити запланований рівень обсягу продаж.

Термін виконання етапу — 2−3 недели.

Третій етап. Реалізація програми стимулювання продаж.

Цей етап включає у собі проведення акцій, метою яких є поширення інформацію про відкритті у місті справжнього продовольчого Універсаму — магазину, оказывающего послуги самого високої якості, що пропонує споживачам значний асортимент товарів по конкурентним цінами. Метою таких заходів створення кола постійних споживачів послуг магазину. Компанія впевнена, що агресивна маркетингова політика, джерело якої в масштабному інформаційному вплив, використанні системи стимулювання продажів дозволить протягом трохи більше трьох місяців і досягти запланованого обсягу продажу. Основою маркетингової політики Універсаму є Програма Творіння і Збереження Спроса.

Планується, що Програма Творіння і Збереження Попиту послуги нового універсаму нічого очікувати обмежене у часі, проте не всі основні засади цієї і її елементи описані ниже.

3. Виробничий план.

Результатом реконструкції Універсаму буде поява над ринком міста великого продовольчого магазину. Компанія тривалий час вибирала принципово різні шляхів розвитку Універсаму. Проте, продаж послуг на принципах самообслуговування, має низку переваг, у цьому числе:

1. Режим роботи. Сучасний продовольчий магазин відкритий цілодобово (скажімо невеличкий технологічний перерва у ранкове час). Досить поширений й інший варіант: з 9.00 до 23.00 працює основний торговельну залу, а вночі відкритий відділ з продажу спиртного і супутніх продуктів. Компанією нині, ведеться підготовка до відкриттю магазину, у якому здійснюватися цілодобова торгівля вино-горілчаної продукцией.

2. Зовнішнє рекламне оформлення. Залучити до магазину клієнтів допомагають барвисті вітрини, світлова реклама ввечері та вночі, різноманітні гірлянди та інші. З іншого боку, унікальність розташування майбутнього універсального магазину дозволяє значно зменшити витрати залучення покупателей.

3. Асортимент продовольчих товарів у магазинах цього задовольнить людей різними рівнями доходів. Це означає, що у продажу є всі - від буханки Дешевий хліб до пляшки дорогого коньяку. Непоганим універсальним продовольчим магазином вважають той, у якому подано понад 4000 найменувань продуктів. Дослідження засвідчили, що «Золоте кільце» — демократичний магазин, ця демократичність зберігалася досі й у Універсамі. У найближчому майбутньому також потрібен використовувати й посилювати це преимущество.

4. Торговельне устаткування. Для експонування м’яса, ковбас, сирів і інших продуктів використовують холодильні вітрини різних ж розмірів та конфігурацій з температурою +3…+8 градусів. Усі їх постачають підсвічуванням. Багато холодильних вітринах встановлюються лампи рожевого висвітлення — від рівня цього зовнішній вигляд м’яса і ковбас стає більш привабливим. Дуже поширені морозильні ларі, пристенные холодильники і охлаждаемые ванни. У деяких відділах додатково будуть встановлено апарати для нарізки ковбас, сиру, овощей.

Сучасний продовольчий магазин, здійснює продаж послуг на принципах самообслуговування, налічує і десятки інших найменувань торгового устаткування — це прилавки, стелажі, торгові гірки, огорожі, турнікети, інвентарні візки й кошика будь-яких конфігурацій і размеров.

5. Кваліфікація персоналу. Продавці таких магазинів виконують роль консультантів — вони допомагають покупцям пошук компромісу та виборі товарів. З іншого боку, жорстке розподіл функцій серед продавців дасть можливість уникнути поступового зниження якості наданих услуг.

6. Касове обслуговування. У продовольчому магазині можна буде потрапити оплатити купівлі з допомогою кредитних пластикових карток. Головне, що система самообслуговування найактуальніша за значного кількості відвідувань магазину. Розрахунки вчених показують, що систему самообслуговування, введення якого планується на проекту, дозволить обслуговувати в середньому щонайменше 2700−3000 покупців за 15-ти годинниковий робочий день.

7. Додатковий сервіс. Сюди входять безплатна автостоянка, аптечний кіоск, кафетерій, бар, пункти обміну валют, прокату відеокасет, проявлення фотоплівок і преси фотографій, оформлення подарунків та інші. І це багато інше присутній або вона буде бути присутніми при площах Компанії. Крім того, важливо, що унікальний асортимент товарів, запропонованих у «Золотому кільці», є важливим за своєю вагою чинником залучення покупців в продовольчий магазин.

8. Елемент новизни. Відомо прагнення споживачів до високому сервісу під час здійснення покупок чогось. Принципово новий з погляду якості підхід до організації роздрібної торгівлі, безумовно, довгий час можна вважати важливим конкурентним перевагою Універсаму над іншими магазинами.

3.1. Приміщення і оборудование.

Магазин «Золоте кільце» лежить у центрі міста, на перетині найбільших міських магістралей, що пов’язують ділову частина міста з лиця житловими масивами, і в час найбільшим універсальним магазином міста. Щодня відвідує щонайменше 8−12 тисяч людина. Наявність місць для паркування автотранспорту, значні торгові площі, близькість зупинок громадського транспорту дозволяє говорити про унікальності розташування майбутнього продовольчого магазина.

Приміщення Універсаму буде цілком переоснащено новим торговим устаткуванням, призначеним для самообслуговування покупців. Це дозволить значно збільшити ефективність використання торгових площ, що необхідним, оскільки Компанія планує приділити особливу увагу підвищенню відвідуваності торгового залу без зниження якості надання послуг. Також враховуються і плановане значне розширення асортименту реалізованих товарів. Розроблений дизайн-проект цілком відповідає планам Компании.

Як постачальникові устаткування для торгового залу обрано фірма D.S.D. S.p.a., що здійснює контакти з Компанією через свого представника у місті Самарі. Розроблений цієї фірмою дизайн проект в найбільшою мірою відповідає вимогам проекту. З іншого боку, постачальник пропонує прийнятні для Компанії схеми лізингу оборудования.

Компанією розглядалися варіанти придбання устаткування вітчизняних, проте, як свідчить досвід роботи інших магазинів, це устаткування, вартість якої нижче аналогів іноземного виробництва, має низку недоліків, зокрема: Незадовільна якість складання. Слід зазначити, що, попри використання у процесі її виробництва імпортних комплектуючих, зовнішній вид готових виробів не відповідає вимогам Компанії. Значні удільні обслуговування і ремонт устаткування. Менші, проти імпортними аналогами, терміни експлуатації. Відсутність в постачальників цього устаткування навичок і необхідних ресурсів для якісного та оперативної ремонту й обслуживания.

З іншого боку, у місті Самарі є досить розвинена база по обслуговування та ремонту імпортного торгового устаткування. Постачальник, по умовам договору, перебирає всі роботи, пов’язані з обслуговуванням планованого до купівлі торгового устаткування. З іншого боку, попри всі поставлене устаткування поширюється гарантія терміном 1 рік. Також однією з чинників, визначили фірму, з якою Компанія планує співпрацювати, є у місті представництва фірми-постачальника, значно скоротило видатки розробку дизайн-проекта обговорення основних принципів сотрудничества.

У процесі роботи Компанія планує надавати послуги продовольчого магазину по складуванню і транспортування товаров.

З іншого боку, реконструйований Універсамам оплачуватиме комунальні витрати, які несуть Компанія при змісті торгового залу, роботу обслуговуючого і адміністративного персоналу. Всі ці витрати включені у орендної плати Універсаму Компании.

3.2. Витрати підготовка, обладнання та функціонування. Проект, підготовлений фірмою DSD, включає у собі роботи з поставці і монтажу устаткування. Планується, що все комплекс робіт з переоснащенню торгового залу здійснюватиметься без припинення торгівлі. Отже, переоснащення буде розділене на два етапу. Тривалість кожного їх трохи більше 14−18 днів, тобто. монтують устаткування буде завершено через 30−35 днів саме його доставки. Детальна специфікація планованого до закупівлю обладнання представленій у Додатках. Вартість планованого до закупівлю обладнання становить 240 245 USD., з урахуванням її доставки до міста Самары[1], і навіть вартості монтажних робіт, необхідних комунікацій та інших витрат. З іншого боку, в фінансові проектировки включено такі суми: Система відеонагляду — 50.000 рублів. Касові апарати — 30.000 рублів. Інші витрати, пов’язані із устаткуванням торгового залу — 30.000 рублей.

3.3. Інші чинники, що впливають функціонування. Крім практично повного технічного переоснащення торгового залу, Компанія планує приділити значну увагу розширенню асортименту реалізованих товарів. Бо лише розширення номенклатури товарів потягне підвищення товарообігу до запланованого рівня, як і слідство — появи зниження цін. Аби вирішити це завдання Компанія також розраховує використовувати кредитні ресурси, поповнюючи ними його оборотні кошти. Важливо, що продовольчий універсам — точка роздрібної торгівлі, прелагающая свої послуги практично всім соціальним верствам населення, саме тому розширення асортименту, окрім іншого, елемент залучення покупців із різним рівнем прибутку і різними потребами, це дозволить утримати існуючих споживачів і нових, у яких Компанія особливо зацікавлена. Потенціал Комании дозволяє собі з упевненістю планувати мінімальні ціни на всі товари, зокрема, і ті позиції, реалізація яких планується на новому продовольчому магазині .

3.4. Короткий опис процесу надання услуг.

На відміну від традиційної, найширше представленої у місті, так званої «прилавочной» форми продажу продовольчих товарів, Компанія має намір максимально активно дотримуватися принципу самообслуговування покупців. Торгова площа, дозволяє організувати торгівлю значним асортиментом. Важливіше інше — саме самообслуговування покупців дозволить досягти запланованими обсягами продажів, обумовлених, на свій чергу існуючими витратами придбання устаткування й накладними видатками. Для надання з найвищого ґатунку щонайменше ніж 2500−3000 покупцям щодня можливо використовувати лише цій формі продажу послуг. Максимально можливу кількість покупців — цей найважливіший елемент торгової політики Магазину і це, безумовно, поширюється на майбутній магазин.

Високе якість обслуговування, яке Компанія планує використовувати як основний елемент залучення й утримання покупців, представляє собою сукупність ряду факторів: 5. Нове високотехнологічного устаткування, що забезпечує найкращу викладку товару, його освітленість і відповідне зберігання. 6. Особливий підхід до процесу організації торгівлі, у якому продавці консультанти, які перебувають у торговому залі, виконають усе необхідне у тому, щоб покупець скористався в наступного разу послугами саме цього магазину. Дослідження свідчать, що відсутність інформації якесь товарі і допомоги з боку персоналу магазину може зашкодити відношенні покупця з’явиться чинником відмовитися від купівлі послуг у подальшому. 7. Зручний режим роботи, з 9 до 23 годин. 8. Розроблена спеціально для універсаму система стимулювання, зручна і приваблива споживачам. Докладно цю систему представленій у розділі «Маркетинговий план Компанії». 9. Товари, представлені у торговому залі, розмістять в такий спосіб, щоб за можливості оптимізувати рух покупців торгового залі, з тим метою, щоб відвідання Універсаму був стомлюючий. 10. Важливо, кожна товарна група представлена в такий спосіб, щоб споживачі з різними рівнями доходів могли зробити купівлю відповідну їхніх життєвих потреб. Причому, питому вагу «дорогих» товарів відповідатиме питомій вазі споживачів із відповідними доходами у числі відвідувачів Універсаму. 11. Планується, що кілька товарних груп перебуватиме за прилавком, через специфіку їхнього продажу й споживчої культури населення. Однако.

Компанія впевнена, що цю обставину знизить якості наданих послуг, бо ці товари покупець зможе оплатити в касах, розташованих виході з торгового залу, в такий спосіб, процес купівлі ускладнюється незначительно.

3.5. Контроль якості реалізованої продукції і на услуг.

Особливу увагу Компанія планує приділяти контролю за якісними характеристиками що реалізуються торговому залі універсаму товарів. У час продаж продовольчих товарів з истекшими термінами придатності у крупних магазинах міста придбала значний масштаб. При динамічному підвищенні споживчої культури жителі міста, у майбутньому такі факти можуть призвести до їх зниження попиту послуги магазину загалом, особливо це зниження може бути висловлено у споживчій групі населення із низьким достатком вищий за середній уровня.

Ретельний аналіз споживчих груп — потенційних відвідувачів майбутнього продовольчого магазину дозволить сформувати асортимент в кожної товарної групі з урахуванням кількісних і якісних характеристик відповідних споживачів. Це дасть можливість уникнути необгрунтовано великих товарних запасів і максимально скоротити «залеживание» товаров.

З іншого боку, Компанія присвячує особливу увагу збереженню найвищого якості надання з у торгівельному залі. Досвід роботи інших великих магазинів показує, що є стійка тенденція зниження якості обслуговування покупців з часом. Вирішення проблеми керівництво Компанії бачить у особливому підході до оплати праці продавців і товарознавців. Важливо, що систему винагороди, за якої більша частина заробітної плани залежить від виручки і доходу, мусить бути динамічною, періодичні перевірки якості роботи продавців та інших працівників магазину мають стати основою перегляду відсоткові ставки винагороди, визначення розмірів надбавок за відсутність нарікань із боку споживачів і постачальників etc. Компанія впевнена, що це дозволить зберігати якість послуг незмінно высоким.

4. Маркетинговий план.

4.1. Визначення від попиту й можливостей ринку 4.1.1. Загальна характеристика рынка.

Компанія серйозно оцінила свої можливості й прийшла висновку, що реалізація цього проекту починається у складний економічний период.

Нині зберігається тенденція розподілу за рівнем матеріального статку переважно у користь високодохідних верств. Так, частку 10% найбільш забезпеченого населення припадає 26% загального обсягу грошових доходів, але в частку десяти% найбіднішого населення — 2,6%.

Чисельність із середньодушовими грошовими доходами нижче середньодушового доходу на цілому в області становить близько 1360 тис. людина чи 62,5% від кількості населения.

Можна стверджувати, що у дане розподіл доходів збережеться. Триватиме зменшення частки населення із середніми статками і збільшення частки населення з низькому рівні доходу. Але саме населення зі середніми і високим достатком для продовольчого магазину перспективної цільової групою, оскільки має найважливішим якістю — платежеспособностью.

Використання доходів, накопичення та заощадження — до початку 1999 року у равнению з початком 1998 змінилася структура використання грошових доходів населення. Частка купівлі товарів та послуг зросла на 10,8 відсоткових пункту. Протягом серпня-листопада питому вагу споживчих витрат перевищував 90% щомісячних обсягів грошових доходов.

Є й стійка тенденція зниження реально наявних доходів населення області, які знизилися за 1998 рік 11.1%, в частковості із серпня до грудня — на 17,3%. У 1999 це зниження продолжилось.

На зменшення цей показник вплинули дві головні причини — значне підвищення цін споживчі товари, яке започаткували у другому півріччі 1998 року й приріст боргу виплаті зарплати, пенсій, пособий.

Отже, демографічну і економічне середу, у якій працює підприємство, слід оцінити як несприятливу. Загальна низька платоспроможність населення викликає у деяких випадках клопоти із збутом продукції. Зменшення частки населення із середніми доходами, і підвищення частки населення з низьким достатком сприяє зниження платоспроможного попиту навіть у порівняно недорогі товари. Нині вартість набору з 24 продуктів за нормами споживання відповідних прожиткового мінімуму, для місяць становить суму 470[2] рублів. Отже, загальний щомісячний потенціал ринку роздрібного продажу продуктів харчування міста Самари становить менше 360 млн. рублів. Проте й позитивні чинники, які стосуються платоспроможної частини міського населення. Попри зниження кількості споживачів, здатних придбати повний асортиментний перелік товарів, які входять у прожиткового мінімуму, до 60% від України всього міського населення, їх споживацька культура динамічно підвищується. Це б'є по формуванні у кожному магазині кола постійних покупців і зміні його кількісних характеристик залежно від асортименту запропонованих товарів хороших і якості наданих послуг. Нині у місті Самарі функціонує незначна кількість продовольчих магазинів, надають послуги населенню за принципами самообслуговування (супермаркети). Докладний письмо речей та оцінка найбільших із них наведені у розділі «Конкуренція та інші зовнішні чинники». Важливо, що на даний час над ринком міста не представлено жодного великого продовольчого універсаму, відповідального головному принципу — мінімальні ціни на реалізовані продукти. Причину цього Компанія бачить у відсутності в конкурентів можливості досягти від того рівня товарооборачиваемости, коли він з’являється можливість істотного зниження ціни продукти питания.

Продовольча універсальний магазин має значними можливостями у тому, щоб запропонувати споживачам це й високий рівень надання послуг і водночас мінімально можливі ціни на всі запропоновані продукти. Такого магазину у місті немає, і унікальність проекту є також важливим конкурентним перевагою і чинником просування магазину над ринком. Інтерес до послуги роздрібної торгівлі не має яскраво вираженої сезонністю, проте присутні циклічні зміни обсягів попиту дані послуги. У це коливання пов’язані з святковими днями. Компанія має необхідними даними про ці змінах, і вони закладено у фінансові проектировки.

4.2. Споживачі послуг нового продовольчого магазину. Як основних споживачів послуг продовольчого магазину Компанія розглядає жителів міста Самари віком від 18 до 65 років. Саме ця вікова група найактивніше здійснює купівлі магазинах. Безумовно, основу споживчої групи становитимуть жителі міста, котрі живуть, проте, у різних районах міста, оскільки Магазин розташований на перетині центральних магістралей і дуже зручний споживачів, переміщаються містом у ту чи іншу доби. Компанія впевнена, що відвідувачами магазину будуть покупці з різними рівнем доходів, які здійснюватимуть купівлі різної вартості і з різної частотою. Нині матриця «частота відвідувань Магазина/доход однієї членів сім'ї споживача» має наступний вид:

Таблиця 1. | |Ежедн. |3 в нед.|1 в нед.|3 в мес.|1 в мес.|1 в пол.|Реже | |До 500 р. |0.1 |0.3 |2.0 |1.6 |6.7 |12.3 |33.2 | |500−1000 |0.1 |0.5 |2.1 |1.5 |4.5 |5.9 |13.1 | |1000−1500 |0.1 |0.2 |0.9 |0.4 |1.7 |1.3 |2.7 | |1500−2000 |0.1 |0.2 |0.2 |0.3 |0.9 |0.8 |0.8 | |2000;3000 | |0.2 |0.4 |0.2 |0.5 |0.3 |0.3 | |3000−4000 | |0.1 | | |0.5 |0.2 | | |4000−5000 | | | |0.1 |0.1 |0.1 |0.2 | | |Ежедн. |3 в нед.|1 в нед.|3 в мес.|1 в мес.|1 в пол.|Реже | |5000−6000 | | | | | |0.1 | | |>6000 | | | | |0.1 | | | |РАЗОМ |0.4 |1.5 |5.6 |4.1 |15.0 |21.0 |50.4 |.

Отже, нині близько половини споживачів р. Самари, відвідує магазин менше десь у півріччя. У цьому понад тридцять відсотків їх — це споживачі з низькому рівні доходу. Дослідження, проведені біля міста Самари, дозволяють Компанії отримати достовірні прогнозні характеристики споживачів продовольчого магазина.

Таблиця 2.

Питома вага витрат на продуктів харчування серед споживачів із різним рівнем доходів. | |до 25% |25−49% |50−74% |75−100% | |До 500 |0.3 |5.8 |17.7 |24.6 | |500−1000 |0.1 |6.0 |12.7 |7.9 | |1000−1500 |0.2 |2.7 |2.9 |1.3 | |1500−2000 |0.3 |1.3 |1.2 |0.4 | |2000;3000 |0.1 |0.6 |1.0 |0.2 | |3000−4000 | |0.5 |0.3 | | |4000−5000 | |0.2 |0.2 |0.1 | |500−6000 | |0.1 | | | |>6000 |0.1 | | | | |РАЗОМ |5.2 |18.7 |37.5 |37.8 |.

Отже, Компанія планує особливу увагу приділяти саме тією споживчим групам, які витрачають щонайменше 50% щомісячного доходу для придбання продуктів. Саме це споживачі надають особливе значення цінами на продукти харчування. Пропозиція мінімально можливих цін Універсамом буде основним стимулюючим чинником тих груп, і їх представники мають стати основними покупцями послуг універсаму .

Таблиця 3.

Співвідношення вікового складу відвідувачів універсаму і частоти відвідувань. |Частота |Вік | |відвідувань | | | |До 18 |19−30 |31−45 |46−60 |>60 | |Щодня |0.1 |0.3 |0 |0 |0 | | 3 на тиждень |0.7 |0.6 |0.2 |0 |0 | |1 на тиждень |1.7 |2.5 |1.3 |0.3 |0.1 | |3 на місяць |1.0 |1.6 |1.1 |0.3 |0.3 | |1 на місяць |3.5 |6.7 |3.1 |1.3 |0.9 | |1 в півріччя |2.3 |5.9 |8.3 |3.4 |1.3 | |Рідше |5.4 |5.9 |13.6 |12.2 |14.1 | |РАЗОМ |14.7 |23.5 |27.6 |17.5 |16.7 |.

Дослідження підтверджують, що основу регулярно що у продовольчий магазин, що у «Золотому кільці» становлять споживачі віком від 19 до 45 років. Це тим, що здебільшого відвідувачами Магазину є працюючі городяни, які летять на роботу чи додому. Магазин і, зокрема, універсам, здебільшого перестав бути кінцевою метою їх поїздки. Компанія впевнена, що ця ситуація нічого очікувати значним схильна до змін. Споживачі старшого віку основному відвідують Універсамам не частіше разу на шість місяців, спостереження доводять, що це, передусім, пов’язано, з низькою активністю даної споживчої групи й поява великого продовольчого магазину на торгових площах Універсаму не змінить цю ситуацію. Торговельна політика Універсаму Магазину дає можливість прозирнути як найпривабливіших споживачів послуг жителів міста Самари зі середнім щомісячним доходом однієї членів сім'ї від 1000 до 4000 рублів. Здебільшого, це працездатне працююче населення віком від 19 до 45 років, яке проживає у різних районах міста. Так само 44% сімей, членами яких є споживачі з тими характеристиками, мають у своєму власності вітчизняний чи іноземний автомобіль. Найбільш поширена чисельність сім'ї - 3−4 людини. Більшість покупців, від 55% до 75%, залежно від його віку, даної споживчої групи — це працюючі жінки. Усього дана споживацька група становить 44.6% від України всього працездатного міста. Докладні характеристики цієї цільової споживчої групи таковы:

Таблиця 4.

Співвідношення частоти відвідин Універсаму і сімейного бюджету, расходуемого на продукти харчування цільової споживчої групі | |До 25% |25−49% |50−74% |75−100% | |Щодня |0 |0.2 |0 |0 | |Так само 3 разів у |0.2 |0.1 |0.3 |0 | |тиждень | | | | | |Так само 1 десь у |0.4 |1.1 |1.4 |0.4 | |тиждень | | | | | |Так само 3 разів у |0.1 |0.8 |0.9 |0.3 | |місяць | | | | | |Так само 1 десь у |0.5 |1.7 |4.2 |1.5 | |місяць | | | | | |Так само 1 десь у |0.3 |2.5 |5.9 |4.0 | |півріччя | | | | | |рідше |0.9 |2.1 |6.6 |8.1 | |РАЗОМ |5.3% |19% |43.3% |32% |.

Особливу увагу Компанія планує приділити якості надання послуг, однією з елементів якого має стати зручний режим роботи магазину. Дослідження засвідчили, що з цього споживчої групи купівлі продуктів харчування після 20 годин совершает:

Таблиця 5. | Щодня |14.7% | |Так само 3 разів на тиждень |18.6% | |Так само 1 рази на тиждень |17.4% | |Так само 3 кожного місяця |6.5% | |Так само 1 рази на місяць |13.4% | |Так само 1 десь у півріччя |6.4% | |Рідше |22.8% |.

Отже, у майбутній діяльності Компанія приділятиме значну увагу залученню споживачів, здійснюють купівлі після 20 годині вечора, бо понад 50% їх періодично, не рідше разу на тиждень, купують продуктів харчування цей час суток.

4.3. Сегментування споживачів й визначення обсягів продажу послуг. Ретельні дослідження, проведені Компанією, дозволили досить точно спроектувати структуру сукупності, складової споживачів послуг Універсаму. Коротка характеристика досліджень такова:

Методом особистого інтерв'ю (face-to-face), було опитано 1000 респондентів віком від 10 років і більше, вибіркова сукупність яких, є мікромодель міста. Критеріями побудови вибіркової сукупності послужили підлогу та вік респондента. Випадковість відбору респондентів забезпечувалося довільним вибором початкового адреси в заданому будинку і наступним покроковим відбором домогосподарств. Генеральна сукупність міста Самари старше 10 років, приблизно становить 1 мільйон 34 тисяч чоловік. Час проведення дослідження — серпень 1999 року. Для визначення номінальних грошових надходжень було використане кілька чинників, саме: 12. Середній щомісячний дохід споживача 13. Питома вага витрат за продукти харчування щомісячному доході споживача 14. Частота здійснення покупок продуктів потребителем.

Використовуючи дані, отримані внаслідок соціологічних досліджень, Компанією була змодельована структура споживчої групи — покупців послуг магазинів, здійснюють роздрібну торгівлю продуктами питания.

Для отримання докладну інформацію, всі споживачі, з урахуванням інформації, отриманої від нього, було поділено п’ять груп активності, в залежність від частоти покупок протягом месяца.

Отже, структура споживчої групи має наступний вид:

Таблиця 6.

Середні суми щомісячних витрат (в рублях) на продуктів харчування споживачів із різними статками і питому вагу витрат за продуктів харчування | |До 25% |25−49% |50−74% |75−100% | |1000−1500 |312 |462 |815 |1093 | |1500−2000 |437 |647 |1093 |1531 | |2000;3000 |625 |925 |1562 |2187 | |3000−4000 |875 |1295 |2187 |3062 | |Більше 4000 |1000 |1480 |2500 |3500 |.

Таблиця 7.

Кількість споживачів із відповідним доходом (рядки) і питому вагу витрат за продуктів харчування (столбцы).

Первая група активності - щодня (1,5% споживачів) | |До 25% |25−49% |50−74% |75−100% | |1000−1500 | | | |7 | |1500−2000 | |8 | | | |2000;3000 | | | | | |3000−4000 | | | | | |Більше 4000 | | | | | |РАЗОМ | |8 | |7 |.

Друга ж група активності - щонайменше 3 разів на тиждень. (7,1% споживачів) | |До 25% |25−49% |50−74% |75−100% | |1000−1500 | | |20 | | |1500−2000 | |10 |11 | | |2000;3000 | |21 | | | |3000−4000 | |9 | | | |Більше 4000 | | | | | |РАЗОМ | |40 |31 | |.

Третю групу активності - щонайменше 1 рази на тиждень (13% споживачів) | |До 25% |25−49% |50−74% |75−100% | |1000−1500 |9 |60 |10 | | |1500−2000 | | |10 | | |2000;3000 |10 |11 |20 | | |3000−4000 | | | | | |Більше 4000 | | | | | |РАЗОМ |19 |71 |40 | |.

Четверта група активності - щонайменше 3 кожного місяця (10,3% споживачів) | |До 25% |25−49% |50−74% |75−100% | |1000−1500 | |41 | | | |1500−2000 |10 |10 |10 | | |2000;3000 | | |21 | | |3000−4000 | | | | | |Більше 4000 | | |11 | | |РАЗОМ |10 |51 |42 | |.

П’ята група активності - щонайменше 1 рази на місяць (39,6 споживачів) | |До 25% |25−49% |50−74% |75−100% | |1000−1500 |10 |42 |73 |52 | |1500−2000 |10 |42 |32 |10 | |2000;3000 | |21 |20 |11 | |3000−4000 | |30 |21 | | |Більше 4000 |11 |11 | | | |РАЗОМ |31 |146 |146 |73 |.

Представители цих п’яти груп активності мають становити щонайменше 45−50 відсотків від загальної кількості покупців послуг нового магазину. Усього Компанія планує свої послуги 1400−1500 споживачам щодня, чи 43.500 споживачам месяц.

Отже, з урахуванням розрахунків витрат різних споживчих груп, викладені у таблиці 6, загальний щомісячний обсяг грошових надходжень продовольчого магазину Компанії має таку структуру:

Таблиця 8. |Група активності |Частота покупок в |Щомісячні грошові | | |місяць |надходження (рублів) | |Перша |30 |368.415 | |Друга |12−14 |793.356 | |Третя |4−5 |1.477.666 | |Четверта |3 |298.588 | |П'ята |1 |522.252 | |РАЗОМ |3.460.277 |.

Дослідження, проведені Компанією біля міста Самари, і навіть інформація, отримана від аналогічних супермаркетів, розміщених у інших містах, показують, що, з щомісячними доходами щонайменше 1000 рублів однієї членів сім'ї є джерелами 80−85% всіх щомісячних грошових надходжень продовольчих магазинів. Решта надходження — це продажу послуг населення з доходами нижче 1000 рублей.

Отже, Компанія планує, що номінальні щомісячні надходження продовольчого Універсаму становитимуть суму 3.979.318 рублей.

4.4. План обсягів продажу товарів хороших і товарних груп. Відповідно до ретельним аналізом фактичних результатів продажу Універсамі, загальним зниженням обсягів продажу товарних груп у великих продовольчих магазинах, ефективністю інформаційного на споживачів послуг магазину (див. п. Стратегія маркетингу) Компанія має такими прогнозними даними за обсягами продаж:

Таблиця 9. План продажів продуктів харчування продовольчому магазине.

| | |Запланований номінальний | | |Товари і товарні групи |[3]объем продажу місяць. | | | |(рублів) | | |М'ясо та домашня птиця |47 752 | | |Ковбасні вироби і копченості |175 090 | | |Риба |151 214 | | |Олія тварина |63 669 | | |Олія рослинне |47 752 | | |Маргаринова продукція |95 504 | | |Молоко і молочна продукція |401 911 | | |Сир |103 462 | | |Консерви м’ясні |3979 | | |Консерви рибні |31 835 | | |Консерви овочеві |35 814 | | |Консерви фруктово-ягідні |27 855 | | |Яйця |39 793 | | |Цукор |19 897 | | |Кондитерські вироби |1 094 312 | | |Варення, джем |4500 | | |Чай |107 442 | | |Сіль |7959 | | |Борошно |15 917 | | |Хліб і хлібобулочні вироби |338 242 | | |Крупа і бобові |31 835 | | |Макаронні вироби |19 897 | | |Овочі |23 876 | | |Фрукти |51 731 | | |Вино-водочные вироби |517 311 | | |Безалкогольні напої |194 987 | | |Морозиво |67 648 | | |Інші продовольчі товари |11 938 | | |РАЗОМ продовольчих товарів |3 733 122 | | |Галантерея |23 876 | | |Бакалія |23 876 | | |Інші непродовольчі товари |206 925 | | |РАЗОМ Номінальна виручка |3 987 797 |.

З урахуванням проектировок, викладені у пункті 4.4. Маркетингового плану Компанії у проекті продовольчого універсального магазину середньозважена планова номінальна щомісячна виручка становитиме суму 3.800.000−3.850.000 рублів, включаючи непродовольчі товари. Ця підсумкова сума використана в подальших фінансових проектировках з урахуванням сезонних і циклічних змін — у обсягах продажів кожної товарної групи і товара.

4.5. Конкуренція та інші зовнішні факторы.

4.5.1. Основні конкуренты.

Як основних конкурентів Компанія розглядає як малі і середні продовольчі магазини, які працюють у безпосередньої близькості від Компанії, і продовольчі ринки і великі універсальні магазины.

Перша група: Дрібні і середні продовольчі магазини, які працюють у безпосередній близькості до Магазину: магазини на автобусних зупинках «вул. Леніна», «Театр». Минимаркет «Карен» Характер покупок у цих магазинах: повсякденний. Днем купівлі носять як цілеспрямований, і випадковий (під час очікування автобуса) характер. Ці магазини мають цілодобовий режим роботи, тому після 22−23 годин на даному мікрорайоні вони єдиними, обслуговуючими покупців. Асортиментні можливості даних магазинів обмежені їх площами. Через незначною оборотності у даних торгових точок відсутня можливість зниження цен.

За умов достатнього асортименту і невисоких цін Універсамам Магазину матиме значне конкурентна перевага їх. Іншим вагомим моментом, визначальним потенційний успіх універсаму, є зручність його розташування наявність паркування в безпосередньої близькості від магазина.

Друга ж група: Продовольчі ринки Главный.

Це найближчий до Магазину продовольчий ринок із широким набором основних продуктів. Проте характер покупок тут — періодичний (в середньому 1 разів на тиждень) і цілеспрямований. Щоденні купівлі споживачі воліють робити в українських магазинах. З іншого боку, на не завжди гарантовано якість продукції і на дотримання умов її збереження. Важливо, що кілька товарних груп (наприклад, м’ясо) є спеціалізацією ринків, і Магазин неспроможна розглядатися у разі як конкурент продовольчим ринків, проте додатковий сервіс, котрі можуть запропонувати Магазин, у разі може істотно знизити вартість однієї купівлі відвідувача продовольчого ринку. Тобто. споживач, обмежуючись над ринком лише купівлею спеціалізованої продукції, інші продукти прагнутиме придбати в Магазині. Особливо важливим є змінити поведінка споживачів саме Головного продовольчого рынка.

Третю групу: Великі універсальні магазини Універсамам «Жигулівський» «Самарушка» «Карен» Гастроном «Купецький» «Матрешка».

Ці магазини є конкурентами Універсаму Компанії щодо цільової споживчої групі. І саме цим магазинах Компанія приділяє і планує надалі приділяти особливе внимание.

Целесообразно уявити оцінку конкурентних переваг кожного з цих магазинів вигляді таблиці (((-Чудово, ((-добре, ((- Задовільно, ((- Плохо):

(- Універсамам «Жигулевский».

(- Універмаг «Купеческий».

(- Універсамам «Самарушка».

(- Супермаркет «Матрешка».

(- Супермаркет «Карен».

| |((|((|((|((| | |Вдале |(|((|((| |Невдалий | |місце розташування | | | | |місце розташування | |Достатній |(|(((| |(|Недостатній | |асортимент | | | | |асортимент | |Низький рівень цін | |(((| |((|Високий рівень | | | | | | |цін | |Доброзичливий | | |(((((| |Недоброзичливий| |торговий персонал | | | | |торговий персонал | |Зручний режим |(((|((| | |Незручний режим | |роботи | | | | |роботи | |Позитивні |((|(| (|(|Негативні | |фізичні | | | | |фізичні | |характеристики | | | | |характеристики | |Вдалий «фэйсинг» |(|(|(((| |Невдалий | | | | | | |"фэйсинг" |.

Розшифровка чинників, які у аналізі: 1. Местоположение.

До найважливіших компонентів оцінки місцеположення магазину входять: характеристики площі (розміри, форма тощо.) простота паркування інтенсивність пішохідного потоку інтенсивність транспортного потоку громадський транспорт заметность, примітність, оточення сусідство з предприятиями.

Беручи до уваги дані характеристики можна стверджувати, що розташування Універсаму, як і лише Магазину, є абсолютно унікальним. По сукупності чинників, визначальних оцінку місцеположення, він перевершує кожній із аналізованих магазинів. 2. Характер і якість ассортимента.

Оцінюючи даного чинника береться до уваги глибина, широта і якість асортименту товарів, наявних у магазине.

На жаль, зараз асортимент товарів — найслабша сторона Універсаму. Він може становити конкуренцію жодному з вищевказаних магазинів. 3. Рівень цен.

У ситуації ціна може бути однією з вирішальних чинників конкуренції. Особливо це теж стосується магазинів, які позиціонують себе як «престижні» і які визначають невиправдано високу торгову надбавку на продукти неповсякденного попиту. 4. Торговий персонал.

Оцінюючи торгового персоналу враховується професіоналізм, компетентність та відповідність дій продавця очікуванням покупателей.

Практично у одному з аналізованих магазинів обслуговування відповідає рівню магазину. Найчастіше які недоліки — повільне обслуговування (це теж стосується переважно магазинів не використовують систему самообслуговування) і погана орієнтація продавців в асортименті власного відділу, а про сусідніх отделах.

За підсумками наявну інформацію, можна стверджувати, що особливу увагу стоїть приділяти як професійну підготовку торгового персоналу, що зазвичай досить непоганому рівні, а й розробці системи зацікавленості продавців у чудовому обслуговуванні покупців, тобто підготовці компетентного і высокомотивированного персоналу. 5. Режим работы.

Усі магазини мають практично однаковий режим роботи. Вони починають працювати з 9:00, працюють без обіду і вихідних. Закінчують роботу у інтервалі з 22:00 до 24:00.

Існуючий нині режим роботи Універсаму є прийнятним. Рішення про збільшення тривалості роботи до 24:00 можна приймати тільки з урахуванням аналізу відвідуваності магазину в ввечері. 6. Фізичні характеристики.

У поняття фізичних характеристик входять такі речі, як внутрішня планування, ширина проходів і драбин, висвітлення, кондиціонери тощо., то є всі те, що дозволяє купувати з максимальним удобством.

Дослідження свідчать, що його присутність серед магазинах мають систему самообслуговування зі сплатою товарів не вдома, обсяг продажу вище, ніж тих, де товари припадати попередньо оплачивать.

7. «Фэйсинг[4]».

Це включає у собі якість уявлення товарів у магазині: прилавки, вітрини тощо. Практика показує, що правильна розташування товару на полицях і вдале оформлення місця продажу сприяють його вибору споживачем. Саме тому Компанія приділяє особливу увагу даному критерію оценки.

Стислі зауваження до кожному з аналізованих магазинів: Універсамам «Жигулевский».

Магазин досить успішно міститься і має зручну паркування. Асортимент товарів широкий. Рівень цін — середній. Наявність поруч господарського магазину, і навіть плановане відкриття ярмарки про торгівлю промисловими товарами може наблизити цей комплекс магазинів до рівня Магазина.

У самому універсамі відчувається брак простору. Відсутність системи самообслуговування також робить процес закупок дуже зручним. Слід звернути увагу до зниження якості обслуговування з часу відкриття магазину, оскільки це основна персоналу багатьох магазинів — спочатку високий обслуговування поступово повертається до «гастрономовскому». Тому від початку Компанія планує розробити систему стимулювання персоналу як реалізованих послуг. «Самарушка».

Магазин розташований на магістралі з інтенсивним транспортним потоком, як пасажирським, і особистим. Проте паркування тут менш зручна і розрахована на дуже багато машин. Порівняно невеликі розміри магазину обмежують його асортимент й можливості найкращою демонстрації товарів. Система самообслуговування немає, а кількості продавців замало швидкого обслуговування покупців, звідси — досить великі черги, у годинник найбільш інтенсивного відвідин. «Оша».

З погляду інтенсивності пішохідного і транспортного потоку магазин розташований досить невдало, хоча має зручну стоянку, і проїхати на особистому транспорті щодо нього не так важко, проте розташування в безпосередній наближеності Спортивного споруди досить часто створює проблеми для власників особистого автотранспорту. Магазин використовує систему самообслуговування і має найвдалішу організацію торгового залу і «фэйсинг» товарів. З погляду зручності закупок, поруч із гастрономом «Купецький», це найкращий магазин. Але тут невиправдано високі ціни, особливо у товари, не які стосуються категорії товарів повсякденного попиту. З іншого боку, недостатня кількість касових терміналів у години активності покупців призводить до зниження якості обслуговування. Гастроном «Жигулевский».

За характеристиками гастроном порівняти з супермаркетом «Карен», хоча місце розташування його вдало. Досить високий рівень організації торгового залу і «фэйсинга», у своїй рівень цін гастрономі нижчий за рівень цін аналогічних продуктів в супермаркеті «Карен». «Матрешка».

У порівняні з «Купецьким» і супермаркетом «Карен», магазин, також використовує систему самообслуговування, виглядає явним аутсайдером. Тут у тому паркування, вузький асортимент товарів повсякденного попиту, незручна організація торгового залу (спочатку визначено формою приміщення), невдалий «фэйсинг» навіть престижних і дорогих товаров.

Можна визначити, за якими чинникам можна досягнути переваги перед кожним із конкурентов:

Таблиця 10. |Конкуренти |Можливі конкурентні переваги Універсаму | |Універсамам |рівень цін | |"Жигулівський" |торговий персонал | | |фізичні характеристики | |"Самарушка" |рівень цін | | |торговий персонал | | |фізичні характеристики | |"Карен" |місце розташування | | |рівень цін | | |торговий персонал | |"Матрьошка" |місце розташування | | |рівень цін | | |торговий персонал | | |фізичні характеристики | |Конкуренти |Можливі конкурентні переваги Універсаму | |"Купецький" |місце розташування | | |рівень цін | | |торговий персонал |.

При плануванні діяльності продовольчого універсаму Компанія приділить особливу увагу залученню як споживачів населення з високим достатком (від 3000 рублів щомісячного доходу однієї члена сім'ї), що на даний час користуються послугами Конкурентів, серед яких Універсамам вкрай непопулярний. З цією групи особливе значення має тут наявність відповідного асортименту і забезпечення якості обслуговування. І Компанія має можливостями забезпечити цю. 4.5.2. Інші зовнішні факторы.

Компанія, плануючи своєї діяльності, значну увагу приділяє умовам реалізації проекту, що значно зміняться із поліциклічним перебігом времени.

Фінансові проектировки, які у відповідному розділі, складені з урахуванням інфляційних очікувань, зниження загального обсягу платоспроможного попиту, появи нових конкурентов.

Досвід компанії над ринком роздрібного продажу продуктів дозволяє досить точно оцінити сезонні і циклічні коливання обсягів продажам за кожної товарної групі, яку подадуть в продовольчому універсамі, ще, ретельного аналізу піддаються і товарні запаси, які максимально оптимизированы.

Компанія враховує у проектировках і, пов’язані з транспортуванням, зберіганням зброї та реалізацією товарів. Практика показує роботи аналогічних магазинів інших Росії, ці втрати становлять трохи більше 0.5% від товарооборота.

Важливо, що Компанія враховує можливість появи над ринком міста інших універсальних магазинів, які можуть стати прямими конкурентами як новому магазину, і Магазину взагалі. Проте проект має низку конкурентних переваг, що дозволяють Компанії побут впевненими, що поява над ринком нових конкурентів незначно позначиться обсягах продажів Универсама.

4.6. Конкурентні переваги продовольчого універсального магазину. 15. Унікальне місце розташування будинку магазину «Золоте кільце», у якому розташовуватися магазин. 16. Щодо низький рівень цін проти іншими великими продовольчими магазинами міста. 17. Кваліфікований і доброзичливий персонал 18. Мінімальні тимчасові втрати до пошуку і придбання товарів 19. Розвинутий додатковий сервіс 20. Більше зручний режим роботи з порівнянню із низкою конкурентів 21. Широкий і демократичний асортимент товарів, котрі представлені у торгівельному залі, розрахований споживачам із різним рівнем доходу. 22. Сучасне устаткування, що забезпечує високу якість надання послуг, і навіть відповідне збереження і «фейсинг» 23. Реалізація програм зі стимулювання попиту 24. Наявність необхідного інформаційного забезпечення споживачів, що включає у собі присутність у торговому залі продавців консультантів, інформаційні таблички, цінники, рекламні матеріали. 25. Просторий торговельну залу 26. Наявність паркування для автотранспорту покупателей.

4.7. Стратегія маркетингу Компанія планує будувати свою маркетингову політику з урахуванням наступних цілей: 1. Реалізація заходів із розширенню та підтриманню ассортимента.

Налагодження та своєчасне відновлення контактів із постачальниками. 2. Протягом лише 3 місяців із моменту відкриття продовольчого магазину заплановано вихід на номінальний обсяг продажу. 3. Стабілізація рівня продаж.

Виконання першої мети вже ведеться Компанією. Планується, що на момент реалізації проекту Компанія матиме в розпорядженні достатніми ресурсами, щоб відкритий після реконструкції магазин зміг навести споживачам якнайширший, можливо унікальний асортимент продовольчих товаров.

Друга мета є окрему програму, що його виконання планується на рамках наступних этапов.

Етап 1. Підготовка суспільної думки. Завдання — формування інтересу із боку міста до нового магазину до його открытия.

І тому планируется:

Розміщення інтерв'ю із тодішнім керівництвом Компанії, інформаційних матеріалів друкованих ЗМІ та електронних ЗМІ, метою яких оповідання про новому проекті, про його головною особливості - надання послуг найвищого якості населення з практично будь-яким рівнем доходів. З іншого боку, як показали дослідження, населення значну увагу приділяє саме якості обслуговування в продовольчих магазинах. Для ніж 55% населення саме кваліфіковані і доброзичливі продавці є чинником, визначальним постанову по повторному відвіданні магазину. Таким чином, головними тезами, у яких буде акцентироваться увагу населення процесі підготовки суспільної думки это:

Новий продовольчий універсам — магазин для всех.

Широкий асортимент — високу якість обслуживания.

З іншого боку, планується на рамках реалізації цього етапу інформування постачальників про відкриття магазину з пропозицією подальшого сотрудничества.

Термін реалізації етапу — початку реконструкції до -10 днів до відкриття магазину після реконструкции.

Вартість етапу — 8000 рублей.

Етап 2. Поширення рекламної інформацію про відкритті магазину. Завдання етапу — залучення до перший тиждень роботи магазину максимального кількості потребителей.

Особливу увагу Компанія приділяє факту створення інтересу до открывающемуся магазину. Важливо, щоб він набуло загальноміської масштаб, оскільки «Золоте кільце» — найбільший магазин міста і ролі споживача його послуг керівництво бачить кожного городянина. Поширення інформацію про відкритті магазину з допомогою електронних ЗМІ дозволить охопити й усе населення города.

У межах реалізації етапу планується виготовлення рекламної відеоі аудиопродукции.

Як носіїв інформації буде використано телеканали і радиостанции.

Компанія й у час розглядає можливість розміщення зовнішньої реклами біля центральній частині города.

Планується, що у дні відкриття магазину в «Золотому Кільці» будуть відкриті ярмарки та низці комплексів організують распродажи.

Надалі, після відкриття магазину інформаційне вплив буде снижено, й надалі пов’язано з просуванням Програми Творіння Попиту — третього етапу работы.

Термін реалізації етапу -7−0 днів до відкриття магазина.

Вартість етапу — 55 000 рублей.

Інструментом реалізації третьої мети маркетингової політики є спеціально розроблена Компанією Програма Стимулювання Попиту. Саме реалізація програмних засобів дозволить сформувати коло постійних покупців послуг — представників різних груп активности.

Програма включає у собі роботу у двох напрямах -.

1. Підтримка високого рівня посещаемости.

2. Стимулювання збільшення суми покупки.

Високий рівень відвідуваності, що має бути досягнуть завдяки реалізації етапів, наведених, підтримуватиметься следующим:

Незмінно широким асортиментом і якістю надання послуг. Практика роботи інших магазинів показує, що покупець значною ступеня прив’язаний до асортименту, який пропонує той чи інший магазин, і його зміна можуть призвести до їх зниження купівельного інтересу. Саме тому Компанія у своїй постійному рекламному вплив буде акцентувати на незмінності її високих позицій у сфері асортименту і забезпечення якості які надають услуг.

Унікальною набором додаткових послуг, зокрема прийому замовлень по телефону, обслуговування покупців з допомогою пластикових карток, проведенням розпродажів і презентацій нових продуктів, доставкою замовлень на будинок або до офісу покупців etc.

Особливу увагу Компанія планує приділити споживчої групі зі середнім щомісячним доходом не нижче 1000 рублів, купівлі якої можуть не менш 80% всіх грошових надходжень продовольчого магазину. Для цієї групи компанія розробляє яка діє систему знижок, коли кожен покупець, який учинив купівлю на певну мінімумом суму, отримує картку, що дає в останній момент наступного відвідин Універсаму можливість безплатного отримання товару у сумі в розмірі 5- 10 рублей[5]. Це дозволить стимулювати покупців здійснювати закупки в великі суми. Особливість цією системою — яка з’явилася у покупця можливість до якогось нею самою дня зібрати достатньо карток, у тому, щоб отримати безплатно товар на велику суму. З іншого боку, за даними картках плануються розіграші лотерей.

Компанія впевнена, що з відповідної інформаційної підтримці ця програма буде досить популярну і ефективної. Початок його реалізації заплановане четвертий місяць роботи реконструйованого універсаму. Зразкові Витрати цю програму закладено у фінансові проектировки.

Загальна сума щомісячних витрат реклами і послуг і торговельну марку Універсаму становить 1−2% від товарообігу магазину. Крім цього у фінансові проектировки закладено додаткові щоквартальні витрати на розмірі 1% від валового обсягу продаж.

Таблиця 11.

Календарний графік заходів із реклами й просуванню послуг продовольчого магазину |Захід |-1 |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 |9 |10 |11 |12 | |1 | | | | | | | | | | | | | | |2 | | | | | | | | | | | | | | |3 | | | | | | | | | | | | | | |4 | | | | | | | | | | | | | | |5 | | | | | | | | | | | | | |.

1- Заходи з формуванню суспільної думки, куди входять у собі проведення прес-конференції з участю керівництва Компанії, інтерв'ю, розсилку прес-релізів в друковані і електронні СМИ.

2- Виготовлення і розповсюдження рекламної інформацію про відкритті продовольчого магазину, оказывающего послуги на принципово новому уровне.

3- Проведення презентацій фірм-постачальників і дегустацій і розповсюдження інформацію про цих мероприятиях.

4- Поширення рекламної інформацією рамках Программы.

Стимулювання Спроса.

5- Проведення лотерей і різних праздников.

5. Управління і организация.

5.1. Менеджмент.

Адміністрація Компанії візьме він функцій управління роботою продовольчого магазину, проте, планується, що безпосереднє адміністрування здійснюватиметься заступником директора Компанії по продовольчих товарах. Планована управлінська схема універсаму такова:

Схема 1. | | | | Директор | | | | | | | | | | | | |Товарознавець | |Товарознавець | |Товарознавець | |Товарознавець | |У розділі ст. Касир | | | | | | | | | | |Завідуючий | |Завідуючий | |Завідуючий | |Завідуючий | |Завідуючий | | |секцією | |секцією | |секцією | |секцією | |секцією | | | | | | | | | | |.

З використанням цієї схеми управління Директор поєднує функції головного бухгалтера. Загальний бухгалтерський облік діяльності магазину здійснює Компанія, оплата цих послуг входить у орендні платежи.

Директор магазину виконує роботи із планування діяльності магазину за кожен календарний місяць, і навіть становить перспективні щоквартальні і річні плани, які затверджуються керівництвом Компанії. На директора покладаються такі полномочия:

Укладання на придбання і постачання товарів хороших і товарних груп у сумі не вище встановленого ліміту. Договори у сумі, перевищують встановлений ліміт потребують погодження з адміністрацією Компании.

Твердження щомісячних планів грошових надходжень перспективами кожного із секцій, наданих товароведами.

Здійснення контролю над виконанням товароведами, завідувачами секціями своїх зобов’язань, затверджених щомісячними планами і посадовими инструкциями.

Підготовка й надання звітів на роботу магазину в Адміністрацію Магазина.

Здійснення преміювання товарознавців за підсумками діяльності у звітний период.

Товарознавці магазину здійснюють такі основні функции:

Здійснюють облік руху товарів хороших і товарних групп.

Синтезують розрахунок прибутковості запланованих до висновку договоров.

Здійснюють постійний контроль над оборотністю товарів відповідної товарної группы.

Чи забезпечують збирання та обробку інформації від продавців і завідуючих секціями про конкретних товарах і товарних группах.

Планують і здійснюють асортиментну і цінову політику щодо закріпленим по них товарам і товарним группам.

Здійснюють роботи з розширенню та підтриманню ассортимента.

Налагоджують і підтримують контакти з постачальниками продукции.

Здійснюють контролю над якістю вступників у товаров.

Здійснюють контролю над роботою підпорядкованих їм секций.

Здійснюють розподілятимуть винагороди серед завідуючих підпорядкованих їм секцій торгового зала.

Інші функції відповідно до посадовий инструкцией.

Завідуючі секціями виконують такі функции:

Здійснюють контролю над дотриманням правил торгівлі, і роботою продавцов.

Готують пропозиції щодо зміни, розширенню асортименту товарів, які у секции.

Виконують інші функції, відповідно до посадовий инструкцией.

Фінансові, бухгалтерські, кадрові, маркетингові та інші функції буде покладено на відповідні підрозділи Компанії і сторонніх консультантов.

5.2. Організаційна структура продовольчого магазину. Оплату праці і винагороду. З початку реалізації проекту лізингу торгового устаткування Компанія має намір змінити організаційну структуру Універсаму. Компанія у процесі реалізації проекту планує приділити особливу увагу системі оплати праці співробітників магазину, бо її ефективність яких і гнучкість є основою високої якості обслуговування споживачів. Розроблювана система винагороди реалізовуватимуть на початок технічного переоснащення, це дасть можливість уникнути різних помилок під час реалізації проекту. Проте цілком дана система буде використано Компанією тільки після відкриття магазину після реконструкції та закінченні заходів із ротації і набору кадрів. Особливістю системи винагороди служить наявність в кожного працівника фіксованою і перемінної частині заробітної плати. Змінна частина є періодично, не рідше ніж 3 рази на рік пересматриваемую, відсоткову ставку від фактично отриманої виручки (товарообігу) відповідної секції чи товарної групи і (чи) фактично отриманої прибутку магазину. Такий їхній підхід дозволяє кожному працівнику отримувати винагороду залежно від ефективності виконання покладених на нього обов’язків. З іншого боку, існуватиме спеціальний фонд у кожного товарознавця і завідувача секцією, і навіть директора. Ці фонди розподілятимуться серед персоналу магазину з урахуванням кількості зауважень для роботи кожного працівника і відсутність скарг з боку споживачів, ще, з урахуванням прибутку, отриманої Універсамом за відповідний період, і її співвідношенні з планованими результатами. Директор буде формувати свій фонд, коштами зі якого може преміювати товарознавців. Товарознавці, розпоряджаючись власним фондом, винагороджують завідуючих секціями. Така система дозволить найефективніше контролювати розподіл прибутку з урахуванням заслуг кожного працівника магазину, і виконувати одне із найважливіших принципів роботи продовольчого магазину, і всієї Компанії - жорстке визначення функцій кожного працівника. Саме ця необхідне оптимального використання трудових ресурсів. Важливо, що з різних працівників питому вагу загалом винагороду фіксованою частини також різний. То в директори та товарознавців фіксована частина складати трохи більше 30−40% від винагороди, у допоміжних працівників цей показник 85−90%.

Нижче наводиться перелік посад з гаданої схемою нарахування заробітної плати вознаграждений:

Таблиця 11. |Посада |У |Фіксований |Змінна частина зарплатню | | | |оклад | | |Директор |1 |1000 |1000 |% від одержаного прибутку | |Товарознавець |4 |800 |3200 |% від виручки секцій і % | | | | | |від одержаного прибутку від | | | | | |скоєних угод | |Завідуючий секцією |5 |700 |3500 |% від виручки секції | |Продавець |12 |500 |6000 |% від виручки, отриманої | | | | | |із відповідною | | | | | |товарної групи | |Продавец-консультан|8 |500 |4000 |% від виручки, отриманої | |т торгового залу | | | |із відповідною | | | | | |товарної групи | |Старший касир |2 |700 |1400 |% від виручки | |Касир |10 |600 |6000 |% від виручки | |Контроллер-кассир |4 |600 |2400 |% від виручки | |Допоміжні |4 |800 |3200 |% від виручки | |працівники | | | | | |РАЗОМ |48 | |30 700 | |.

Такий їхній підхід повністю відбиває відповідальність та участі кожного працівника у результатах роботи магазину. Планується, що щомісячний фонд заробітної плати працівників нічого очікувати перевищувати 1.6% від товарообігу продовольчого магазину. Ця проектировка використовують у у плані. Важливо, що ця система буде частково введена компанією під час реалізації підготовчого періоду — з 1-го кварталу 2000 року. Повна реалізація заплановано у грудні 2000 року. Планується двухсменная робота, в усіх працівників, крім товарознавців і директора магазина.

6. Фінансовий план проекта.

Валюта проекту Основна валюта проекту — Рублі (крб.) Валюта до розрахунку зовнішньому ринках — Долар США (USD) Курс на даний момент введення: 1 $ US = 25.500 руб.

Темпи роста/падения курсу долара (%) | | | | | | | |1 год|2 год|3 год|4 год|5 год|6 рік| | | | | | | | |25,00|25,00|25,00|25,00|25,00|25,00|.

Ставка рефінансування | | | | | | | | |Валюта |1 год|2 год|3 год|4 год|5 год|6 рік| | | | | | | | | |Рублі |55,00|55,00|55,00|55,00|55,00|55,00|.

Инфляция (Рубли) | | | | | | | | |Об'єкт |1 год|2 год|3 год|4 год|5 год|6 рік| | | | | | | | | |Збут |10,00|10,00|10,00|10,00|10,00|10,00| |Прямі витрати |25,00|24,75|24,50|24,25|24,00|0,00 | |Загальні витрати |25,00|25,00|25,00|25,00|25,00|25,00| |Зарплата |10,00|10,00|10,00|10,00|10,00|10,00| |Нерухомість |25,00|24,75|24,50|24,25|24,00|0,00 |.

Налоги.

Засноване Компанією Суспільство з Обмеженої відповідальністю оподатковується єдиним податком на вмененный дохід у сумі 25 767 рублів на місяць, і навіть персонал Товариства прибутковим податком за ставкою 12% від Фонду оплати труда.

Кредиты.

Заплановані проектом кредити мають вартість 50% річних в рублях.

Лизинг.

Виплата лізингових сум починається з поставки устаткування й закінчується через 40 місяців, відповідно до умов Лізингової компанії поставщика.

Планована вартість лізингу — 12−15% річних в валюте.

———————————- [1] Без обліку вартості касових апаратів і системи відеонагляду [2] На 01.09.99 г. [3] Без обліку інфляції, сезонних і циклічних змін. [4] І це, як і «викладка» [5] Критерії отримання карток будуть уточнені своєю практикою супермаркету з урахуванням аналізу скоєних покупок.