Методи оцінювання роботи персоналу

Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. За описових методів оцінка подається в текстовій формі, за кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації [13, с. 343].

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв'ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою за умов конкретної ситуації (у навчальному процесі - кейс-метод).

Розглянемо докладніше найпоширеніші методи оцінювання роботи персоналу [14, с. 277−282].

• 1. Метод «ессе» — письмові характеристики підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку та трудові результати працівника. В Україні цей метод достатньо розповсюджений, хоча на Заході вже майже не застосовується.
• 2. Графічна шкала оцінок. Критеріям оцінювання надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення за кожним критерієм на числову вісь, яка є континуумом точок (рис 1.4).

Рис. 1.4. Графічна шкала оцінки роботи персоналу [4, с. 278]

На прикладі видно, що рівень якості роботи в певного працівника ближчий до високого (приблизно 7 балів). Водночас показник «новаторство» знаходиться на низькому рівні (3 бали).

3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких зазначимо такі:

Ранжування методом чергування гірших і кращих результатів. Зі списку працівників вибираються: 1-й — кращий і 1-й гірший; 2-й кращий і 2-й гірший і т.д., поки кожен працівник не посяде своє місце в ранжованому списку.

Метод парних порівнянь. Кожний працівник багаторазово оцінюється стосовно інших на базі певних критеріїв.

Сумарна оцінка або індекс переваг визначають його місце серед колег. Нульове значення індексу має найгірший працівник, а 1 — найкращий. Якщо в оцінюваній групі певний працівник кращий ніж 2-й, але гірший ніж 6-й, то його індекс становитиме 2/6 = 0,33. Зауважимо, що цей метод доцільно застосовувати за невеликої кількості працівників, бо він потребує надто великих витрат часу.

Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10% кращих працівників, 20% — хороших, 40% — середніх, 20% — нижче середнього рівня, 10% — гірших (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Крива нормального розподілу працівників у групі відповідно до рівня їхнього внеску в результати діяльності підрозділу [4, с. 279]

На рис. 1.5 графічно зображено внески різних підгруп працівників у результати роботи підрозділу. З графіку видно, що 10% найгірших працівників, 20% працівників нижче середнього рівня і 40% середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20% хороших і 10% кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10% кращих виконавців [16, с. 65].

Практика підтверджує ефективність та об'єктивність такого розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприйняття працівниками даного ранжування.

У зв’язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.

4. Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають (табл. 1.2).

Таблиця 1.2. Алфавітно-числова шкала оцінки фактора «Досвід і кваліфікація» [4, с. 280].

З прикладу видно, що фактор «Досвід і кваліфікація» має різні рівні, виражені як числами, так і мовно.

Методом алфавітно-числової шкали оцінюється вплив важливих факторів на трудову діяльність персоналу. Найчастіше цим методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість, відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі.

5. Зазначимо, що всі названі методи є дещо суб'єктивними, оскільки спираються переважно на думку керівника. До певної міри суб'єктивізм оцінювання може подолати найбільш перспективний за сучасних умов метод оцінювання — управління за цілями (management by objectives).

Цей метод застосовується на всіх рівнях управління й обов’язково містить такі елементи:

керівник і підлеглий спільно визначають цілі, яких слід досягти в майбутньому періоді;

сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;

установлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінювання внеску підлеглого.

Процедуру управління за цілями можна подати у вигляді певного циклу (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Цикл управління за цілями [4, с. 281]

Зі схеми видно, що цикл управління за цілями охоплює 6 етапів, які в сукупності дають керівникові можливість оцінити роботу підлеглих.

Цілі, які встановлюються підлеглому, мають бути кількісно вимірюваними. Саме це надає об'єктивності цьому методу оцінювання персоналу.

Розглянемо робочу форму, яка використовується для поточного й підсумкового контролю в практиці управління за цілями (табл. 1.3).

Таблиця 1.3.

Форма для здійснення управління за цілями [4, с. 282].

Серед нових підходів до оцінювання персоналу слід зазначити управління загальною якістю (Total Quality Management), який дає можливість оцінити якість усіх виконуваних функцій та операцій, усіх складових ходу й результатів виконання [7, с. 214].

Цей новий метод активно поширюється в американських корпораціях.

Отже, сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання.

За допомогою цих методів керівник підприємства визначає якість роботи персоналу, для цього можна використовувати бальні, ранжувальні або алфавітні методи.

Керівник підприємства сам обирає який метод йому використовувати та за якими критеріями.