Методи врегулювання конфліктів

Глава 1. Поняття конфликта.

п. 1.1. Визначення конфликта.

п. 1.2. Типологія конфлікту. Причини появи конфликтов.

п. 1.3. Основні стадії перебігу конфликта.

п. 1.4. Структура конфликта.

Глава 2. Методи врегулювання конфликтов.

п. 2.1. Основні стилі поведінки керівника конфліктної ситуации.

п. 2.2. Карта конфликта.

п. 2.3. Врегулювання конфліктів у личностно-эмоциональной сфере.

Глава 1. Поняття конфликта.

п. 1.1. Визначення конфликта.

Хто ж конфлікт? У психології конфлікт окреслюється «зіткнення протилежно спрямованих, несумісних друг з одним тенденцій, окремо взятої епізоду свідомості, в міжособистісних взаємодію чи міжособистісні стосунки індивідів чи груп людей, що з негативними емоційними переживаннями «[1].

Звідси видно, що основу конфліктним ситуаціям групи між окремими людьми становить зіткнення між протилежно спрямованими інтересами, думками, цілями, різними уявлення про способі їх достижения.

п. 1.2. Типологія конфлікту. Причини появи конфликтов.

У соціальній психології існує многовариантная типологія конфлікту залежність від тих критеріїв, які беруться в основі. Приміром, конфлікт то, можливо внутриличностным між родинними симпатіями й почуттям службового боргу керівника), межличностным (між керівником та його заступником щодо посади, премії співробітників); між особистістю і організацією, яку вона входить; між організаціями чи групами однієї чи різного статуса.

Можливі також класифікація конфліктів за горизонталлю (між рядові працівники приймають, не які у підпорядкування друг до друга), за вертикаллю (для людей, які у підпорядкуванні друг до друга) і змішані, у яких представлено й ті, та інші. Найпоширеніші конфлікти вертикальні і змішані. Вони середньому становлять 70−80% від інших. Вони також небажані керівникові, позаяк у них він би «пов'язаний через руки і ногах ». Річ у тім, у цьому разі кожна дія керівника розглядається усіма співробітниками через призму цього конфликта.

Припустима класифікація також із характеру викликали конфлікт причин. Перерахувати всі причини виникнення конфлікту неможливо. Та загалом він викликається, як Р. Л. Кричевський у книзі «Якщо ви і - керівник «[2], такими трьома групами причин, зумовлені:

* трудовим процесом;

* психологічними особливостями людських стосунків, тобто їх симпатіями й антипатіями, культурними, етнічними відмінностями людей, діями керівника поганий психологічної комунікацією тощо.;

* особистісним своєрідністю члени групи, наприклад невмінням контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомунікабельністю, безтактністю.

Конфлікти розрізняють за їхніми значенням в організацію, і навіть методу їхнього дозволу. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які порушують принципові боку, проблеми життєдіяльності організації та її і вирішення яких виводить організацію нового вищий і більш ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівним діям, що інколи переростають в чвару й негативні явища, що зумовлює різкого зниження ефективності роботи групи чи организации.

п. 1.3. Основні стадії перебігу конфликта.

Конфлікти, незважаючи на специфіку та розмаїття мають у своєму цілому загальні стадії протекания:

стадію потенційного формування суперечливих інтересів, цінностей, норм;

стадію переходу потенційний конфлікт на реальний чи стадію усвідомлення учасниками конфлікту своїх вірно чи брехливо понятих интересов;

стадію конфліктних действий;

стадію зняття чи дозволу конфликта.

п. 1.4. Структура конфликта.

З іншого боку, кожен конфлікт має зустрічалися з більш більш-менш чітко виражену структуру. У кожному конфлікті присутній об'єкт конфліктної ситуації, пов’язаний або з технологічними і організаційними труднощами, особливостями оплати праці, або з специфікою ділових та особистих стосунків конфліктуючих сторон.

Другим елементом конфлікту виступають мети, суб'єктивні мотиви його, зумовлені їх поглядами і переконаннями, матеріальними і духовними интересами.

Далі, конфлікт припускає наявність опонентів, конкретних осіб, що його участниками.

І, нарешті, у кожному конфлікті важливо відрізнити безпосередній привід зіткнення від справжніх його причин, найчастіше скрываемых.

Руководителю-практику важливо пам’ятати, що допоки існуватимуть усі ці елементи структури конфлікту (крім приводу), він неустраним. Спроба припинити конфліктну ситуацію силовому тиску або умовляннями призводить до наростання, розширенню за рахунок залучення нових осіб, груп чи організацій. Отже, потрібно ліквідувати хоча один із існуючих елементів структури конфликта.

Глава 2. Методи врегулювання конфликтов.

п. 2.1. Основні стилі поведінки керівника конфліктної ситуации.

Спеціалісти розроблено чимало рекомендацій, що стосуються різноманітних аспектів поведінки людей конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведінки й способів вирішення конфлікту, і навіть управління им.

Розглянемо передусім поведінка людини у конфліктної ситуації з погляду його відповідності психологічним стандартам. У основу даної моделей поведінки покладено ідеї Є. Мелибруды, Зигерта і Гавкайте. Суть її ось у чому. Вважається, що конструктивне вирішення конфлікту залежить від наступних факторов:

адекватності сприйняття конфлікту, це є багато точної, не перекрученою особистими пристрастями оцінки вчинків, намірів як противника, і власних;

відкритості й ефективності спілкування, готовності до всебічному обговоренню проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння його того що відбувається та шляхи виходу з конфліктної ситуації,.

створення клімату взаємної довіри і сотрудничества.

Для керівника також корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини притаманні конфліктної особистості. Узагальнюючи дослідження психологів, можна сказати, що таким якостям метуть належати следующие:

неадекватна самооцінка своїх і здібностей, яка може бути як завищеною, і заниженою. І те, та інше разі вони можуть суперечити адекватної оцінці оточуючих — і бідний грунт до виникнення конфлікту готова;

прагнення домінувати в що там що там, де це і невозможно;

консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиции;

надмірна принциповість і прямолінійність у висловлюваннях і судженнях, прагнення у що там що сказати правду правді в очі;

певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, раздражительность.

К.У. Томасом і Р. Х. Килменном розробили основні найприйнятніші стратегії поведінки у конфліктної ситуації. Вони вказують, що є п’ять основних стилів поведінки при конфлікті: пристосування, компроміс, співробітництво, ігнорування, суперництво чи конкуренція. Стиль поведінки у конкретному конфлікті, вказують вони, визначається тією мірою, де ви хочете задовольнити власні інтереси, діючи у своїй пасивно чи активно, й інтереси з іншого боку, діючи спільно чи индивидуально.

Наведемо рекомендації по найбільш целесообразному використанню тієї чи іншої стилю залежно від конкретній ситуації та характеру людини.

Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, у якого сильної волею, достатнім авторитетом, владою, невідь що зацікавлений у співробітництво з іншим боком і прагне насамперед задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, если.

результат конфлікту дуже важливий вам і це робите велику ставку своє рішення проблеми;

маєте достатньої владою та авторитетом і ви уявляєте очевидним, що запропоноване вами рішення — найкраще;

відчуваєте, що з вас немає вибору і вам нічого терять;

повинні прийняти непопулярне рішення і ви досить повноважень для вибору цього шага;

взаємодієте з підлеглими, які воліють авторитарний стиль.

Проте слід пам’ятати, що це не стиль, яке можна використовувати в близьких особистих відносинах, оскільки крім почуття відчуження він большє нє зможе викликати. Його також недоцільно залучити до ситуації, як ви не маєте достатньої владою, а ваша думка з питання розминається з думками начальника.

Стиль співробітництва можна використовувати, якщо, обстоюючи власні інтереси, ви змушені брати до уваги потреби та бажання з іншого боку. Цей стиль є дуже нелегким, оскільки він потребує більш роботи. Мета нею застосування — розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає вміння пояснювати свої бажанням вислуховувати одне одного, стримувати своїх емоцій. Відсутність одного із цих чинників робить цей стиль неефективним. Щоб з конфлікту цей стиль можна залучити до наступних ситуациях:

необхідно знайти спільне рішення, якщо кожен із підходів до проблеми важливий і допускає компромісних решений;

ви тривалі, міцні і взаємозалежні відносини з іншого стороной;

основна мета є придбання спільного досвіду работы;

боку здатні вислухати одне одного й викласти суть власних інтересів;

необхідна інтеграція точок зору посилення особистісної залучення співробітників у деятельность.

Стиль компромісу. Суть його у цьому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємні поступки. У цьому плані він нагадує стиль співробітництва, проте складає більш поверхневому рівні, оскільки боку у чомусь поступаються одна одній. Цей стиль найефективніший, обидві сторони хочуть однієї й тієї ж, але знають, що водночас це невиконуваним. Наприклад, прагнення зайняти те саму посаду чи один і той ж приміщення до роботи. З використанням цього стилю наголошується не так на рішенні, яке задовольняє інтереси обох сторін, але в варіанті, що можна висловити словами: «Не можемо цілком виконати свої бажання, отже, необхідно прийти до вирішення, з яким кожен із нас міг погодитися » .

Такий підхід до вирішенню конфлікту можна залучити до наступних ситуациях:

обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однаковою властью;

задоволення вашого бажання має вам дуже велике значение;

вас може влаштувати тимчасове рішення, бо немає часу розробки іншого, або інші підходи вирішення проблеми виявилися неэффективными;

компроміс дозволить вам що завгодно отримати, чим це потерять.

Стиль ухиляння реалізується зазвичай, коли затрагиваемая проблема менш важлива вас, ви відстоюєте своїх прав, не співпрацюєте ні з ким розробки рішення і хочете витрачати час і сили їхньому рішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли жодна зі сторін має більшої владою або відчуває, що неправа, чи вважає, що немає серйозних підстав щодо продовження контактов.

Стиль ухиляння можна рекомендувати до застосування у таких ситуациях:

джерело розбіжностей тривіальний і є несуттєвим вам проти іншими важливішими завданнями, тому ви вважаєте, що ні слід марнувати нею силы;

знаєте, що ні можете і навіть не хочете вирішити питання на свою пользу;

ви мало влади з метою розв’язання проблеми бажаним вам способом;

хочете виграти час, щоб вивчити ситуацію й отримати додатковий інформацію перш ніж ухвалити якесь решение;

намагатися покінчити з проблемою негайно небезпечно, оскільки розтин й відкриту обговорення конфлікту можуть говорити тільки погіршити ситуацию;

підлеглі самі можуть успішно врегулювати конфликт;

ви був важкий день, а розв’язання проблеми може дати додаткові неприятности.

Не треба думати, що це стиль є втечею від проблеми, чи ухилянням від відповідальності. Насправді те що чи відстрочка може бути підходящий реакцією на конфліктну ситуацію, оскільки цей час вони можуть вирішитися сам собою, чи ви зможете зайнятися нею пізніше, коли будете мати достатньою інформацією і бажанням дозволити ее.

Стиль пристосування означать, що ви дієте що з іншим боком, та заодно не намагаєтеся відстоювати власні інтереси у цілях згладжування атмосфери і відновлення нормальної робочої атмосфери. Томас і Килменн вважають, що це стиль найефективніший, коли справу надзвичайно важливий іншої сторони, і невідь що істотний вам чи коду ви жертвуєте власних інтересів на користь іншої стороны.

Стиль пристосування може бути застосований у таких найхарактерніших ситуаціях:

найважливіше завдання — відновлення спокою і загальну стабільність, а чи не дозвіл конфликта;

предмет розбіжності не важливий вам чи вас це не дуже хвилює случившееся;

вважаєте, краще зберегти добрі стосунки з на інших людей, ніж відстоювати власну точку зрения;

усвідомите, що, втім не так на вашої стороне;

відчуваєте, що з вас недостатньо влади — чи шансів победить.

Так само, як не один стиль керівництва може бути ефективним переважають у всіх без винятку ситуаціях, і жодного з розглянутих стилів владнання конфлікту може бути виділено як найкращий. Треба навчитися змогли ефективно використати кожен із новачків і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обстоятельства.

п. 2.2. Карта конфликта.

Для успішного владнання конфлікту бажано як вибрати стиль, а й скласти карту конфлікту, розроблену Х. Корнелиусом і Ш. Фэйром [3]. Суть їх у следующем:

· визначте проблему конфлікту найзагальніших рисах його. Наприклад, при конфлікті через обсягу виконуваних робіт складіть діаграму розподілу навантаження;

· з’ясуйте, хто втягнутий у конфлікт (окремі працівники, групи, відділи чи организации);

· визначте справжні потреби і справдилися побоювання кожного з головних учасників конфлікту.

Упорядкування такий карти, на думку фахівців, дозволить:

1)ограничить дискусію певними формальними рамками, що у значною мірою допоможе уникнути надмірного прояви емоцій, оскільки під час складання карти люди можуть стримуватися;

2)создать можливість спільного обговорення проблеми, висловити людям їхні вимоги й желания;

3)уяснить як власну думку, і думку других;

4)создать атмосферу емпатії, тобто. можливості побачити проблему очима іншим людям і визнати думки людей, вважали раніше, що не були поняты;

5)выбрать нових шляхів владнання конфлікту.

Але як переходити до розв’язання конфлікту, постарайтеся вирішити такі вопросы:

хочете сприятливого исхода;

що потрібно зробити, щоб краще володіти своїми эмоциями;

як ви почувалися дома конфліктуючих сторон;

чи потрібен посередник до розв’язання конфликта;

як і атмосфері (ситуації) люди міг би краще відкритися, знайти спільну язик, і виробити власні решения.

п. 2.3. Врегулювання конфліктів у личностно-эмоциональной сфере.

Проте керівнику доводиться вирішувати конфлікти у ділової формі, а й у личностно-эмоциональной сфері. За умов їх вирішенні застосовуються інші методи, що у них, зазвичай, важко об'єкт розбіжностей, відсутня зіткнення інтересів. Які ж поводитися керівнику з «конфліктної особистістю »? Існує єдиний спосіб — «підібрати ключик ». І тому спробуйте побачити у ньому одного й кращі риси (якості) її особистість, оскільки ви не зможете змінити ні систему його поглядів та матеріальних цінностей, і його психологічні особливості й особливо нервової системи. Якщо ж ми змогли «підібрати щодо нього ключ », то залишається одне-єдине засіб — перевести таку людину до розряду стихійного действия.

Отже, в конфліктної ситуації чи спілкуванні з важким людиною варто використовувати такий, який більшою ступеня відповідав б конкретним обставинам і за яку міг би почуватися найкомфортніше. Найкращими порадниками у виборі оптимального підходу владнання конфлікту є життєвий досвід минулого і бажання не ускладнювати ситуацію і доводити людини до стресу. Можна, наприклад, домогтися компромісу, пристосуватися до потреб іншу людину (особливо партнера чи близької людини); наполегливо домагатися своїх істинних інтересів, у інший аспект; ухилитися від обговорення конфліктного питання, якщо він дуже важливий вам; використовувати стиль співробітництва задоволення найважливіших інтересів обох сторін. Тому найкращий спосіб дозволу конфліктної ситуації є свідомий вибір оптимальної стратегії поведения.

1.Краткий психологічний словарь/Под ред. А. В. Петровського, Н. Г. Ярошевского. -М.

2.Кричевский Р. Л. Якщо ви хоч — керівник… — М.: Річ, 1993.

3.орнелиус Х., Фейр Ш. Выигратъ може кожен. -М., 1992.